在过去的6个月里，我们与从CPG到零售等传统消费公司进行了多次对话数字转换。其中一些公司刚刚开始他们的旅程，对未来既好奇又焦虑。其他公司则走得更远，更精通数字技术，通过收购和有机发展。
虽然大家都很热情，但也有一些人感到不安——这并不出乎意料，那就是睡眠不足。我们发现有六件事让董事会、首席执行官和其他高级决策者夜不能寐:
- 从“核心”到“全方位”再到“分布式商业”的演变:公司必须跟随消费者的脚步，这是不言而喻的道理。问题是，这样做的形式和渠道正在以令人眼花缭乱的速度出现和消失。商店的角色正在被戏剧性地重新定义;直接面向消费者的平台就在我们的指尖，消费者正在冒险进入新的和不熟悉的领域。接触和吸引这些客户需要创造力、协调能力和冒险精神。
- 把客户放回“客户数据”中:企业充斥着客户数据，但很少有人学会如何利用这些数据获得竞争优势。组织需要捕获、组织和利用这些数据，以持续地通知其业务模型，并通过上下文内容和目标信息吸引客户。
- 产品让位于解决方案和经验:消费者对单纯的物品失去了兴趣，无论多么明亮和闪亮。成功的公司将他们的产品定位为消费者旅程中的解决方案和体验。这一转变为增加销售和推动品牌粘性带来了巨大的机遇，但需要以一种新的方式思考公司的主张和经济。
- 消费者联合成社区:消费者不再是孤立的实体;相反，它们以自我组织的群体移动。会员制和订阅驱动的商业模式利用了这种归属感，甚至以分享个人数据为代价。社交媒体的兴起加速了这一趋势，但并不是全部——过时的客户关系管理/忠诚计划也不是全部。
- 千禧一代的崛起:这一消费群体已经形成了自己的趋势，并正在推动消费者预期的巨大转变。他们要求透明度和即时性，不重视品牌。未能接受这一细分市场的公司将面临被抛弃的命运。
- 残酷的经济现实:许多传统公司正不得不将注意力从营收转移到利润，这使得为未来投资的必要性进一步复杂化。此外，与初创企业相比，它们处于明显的劣势，后者的投资者愿意为了增长而放弃利润。更严重的是，许多传统企业难以应对变化的速度，并质疑自己适应的敏捷性。如果这还不够，不可预测的地缘政治又增加了一层不确定性。
应对这些挑战取决于有正确的领导。但这不仅仅是拥有合适的首席数字官或首席营销官的问题。真正的问题是在整个组织中更广泛地建立敏捷性和数字流畅性。我们能够通过多种方式帮助我们的客户:
- 在会议室,我们与提名委员会合作帮助他们评估董事会对数字化转型的整体适应能力，并确定能够带来所需经验和视角的潜在董事会成员。
- 我们帮助公司建立数字顾问委员会在数字化组织和转型方面拥有丰富经验的外部业务领导者。这些董事会直接与公司董事会和高级管理人员合作，为数字化转型过程提供具体指导，并就过程中出现的敏感问题充当顾问。
- 数字化转型提出了许多关于组织结构的问题。我们帮助企业定义他们的运营模式，然后设计适合的结构，利用我们对最佳实践的知识和他人的数字之旅。
- 寻找、发展和留住合适的人才对于启动和维持转型至关重要。但当行业竖井正在消失、新角色正在建立、新能力得到优先考虑时，绘制最佳人才管理战略是困难的。我们帮助人力资源主管理清这些复杂的问题，建立他们需要的转型团队。
- 我们与哈佛商学院教授琳达·希尔(Linda Hill)及其悖论战略(Paradox Strategies)团队合作提供创新商数(Innovation Quotient)服务，希尔是世界上最重要的职场创新权威之一。我们评估组织的创新能力，并为变革提供具体的策略．
在整个组织中构建数字流畅性是转型过程的核心。由于组织中不同的部门有不同的要求，拥有一个多方面的方法对成功至关重要，对我们能否睡个好觉也至关重要。
