一个强有力的、高效运作的公司治理是不言而喻的董事会对管理层来说是无价的资产，不仅仅是监督，还可以为首席执行官及其团队提供指导和战略建议。但这些好处只有在董事会和管理层拥有信任和透明度，能够进行坦诚、建设性的对话的情况下才能实现。
不幸的是，情况并非总是如此。来自公司外部的非执行董事长和独立董事带来了额外的客观性——这是一个重要的好处，但偶尔也会与强大(有时甚至不那么强大)的首席执行官和管理团队发生冲突。当我们为希望优化绩效的董事会进行有效性评估时，我们经常发现这种不一致。大多数情况下，问题是由于这两个群体缺乏明确的角色。事实上，许多组织从一开始就没有设定这些界限，因为他们低估了发生问题的可能性。
董事会的章程意味着与管理层发生冲突总是有可能的。
毕竟，董事会的职责是维护公司股东的利益，其中包括帮助管理层制定公司战略。董事会对管理团队的指导和方向的需要做出反应，同时根据董事会自己的观点和经验影响战略。这种微妙的舞蹈充满了越界的可能性。有一次，我们被叫去解决这样一个问题:董事会频繁质疑管理层，导致公司领导人觉得他们不是在被指导，而是在被“监督”。我们促成了与这两个小组精心管理的研讨会，结合了公开对话、反馈和从其他董事会制定的解决方案中汲取的案例研究。通过讨论，管理层和董事会更明确地定义了角色，建立了政策、程序和沟通节奏。这些步骤并没有完全消除冲突的可能性，但它们确实提供了有用的指导方针，使董事会和管理层保持一致。
将这些准则制度化还有助于在董事轮换时降低董事会与管理层之间的关系容易发生冲突的可能性。在我们看来，董事会应每隔几年重新审视其章程和角色定义，以跟上监管环境的变化。
明确的角色和界限需要相互理解和尊重的支持;人们不应该假设最佳实践会自然出现。
一些管理团队认为董事会——尤其是独立董事——只不过是监管规定下的橡皮图章。另一方面，董事会成员有时认为，他们的经验使他们不必投入必要的时间来真正了解公司的业务，然后在重要问题上表明立场。
为了减少这些障碍，运营良好的董事会通常每年在整个企业的运营地点召开两到三次会议，让董事们直接接触业务的不同方面和管理团队的深度。这些访问使董事会能够根据各种来源的信息形成独立、知情的意见。它还允许建立更紧密的关系。如果唯一的接触点是在定期董事会的结构和压力范围内，这是很难实现的。
为管理团队的每位成员指派一名来自董事会的导师，也可以加强双方的关系。通常情况下，首席执行官和首席财务官分别接受董事会主席和审计委员会主席的正式或非正式指导。这两种关系是标准公司治理实践的自然产物，对所有参与者都有好处。对于管理团队的其他成员来说，这是一个很好的模式，并鼓励两个团队之间进行持续的一对一对话。
更一般地说，董事会和管理层需要了解彼此的责任。例如，如果管理层了解董事会日益增加的监管和合规义务的程度，那么董事会不断要求提供信息和详细说明就不太可能被视为干涉性干预。
最后，董事会和管理层之间的关系就像其他任何关系一样。如果没有适当的基础，它会导致冲突和冲突。然而，只要给予适当的照顾和注意，它可以成为力量的源泉。
