通常，董事会继承计划包括一名成员向董事会宣布他或她计划明年退休，然后董事会准备寻找替代者(他通常只与即将退休的董事年轻几岁不同)。相反，如果你的董事会采用一种持续的、常青的计划更新流程，仔细评估董事会的能力和经验需求，并制定一项战略，提前几年解决这些问题，会怎么样?
像许多监管机构一样，公司董事会在设计上的改变是缓慢的。董事会的任务是着眼长远，而其组成的高度连续性又加强了这一点。在破坏性较小的时间里，这种方法的成本很小。然而，今天，商业模式、行业、客户期望和技术的根本变化正在释放出巨大的变化，没有任何企业能够幸免。这些变化和挑战可能会让董事会变得脆弱，与公司的运营环境不同步。
与此同时，使董事会的能力和经验与公司的战略和环境保持一致，已成为监管机构和投资者的更高优先事项。从2010年的代理权季开始，美国证券交易委员会(sec)要求公司披露每位董事和被提名董事的“特定经验、资格、属性或技能，这些经验、资格、属性或技能导致公司董事会认为此人应该担任公司董事。”
此外，允许合格投资者直接提名董事候选人的代理准入条款已变得越来越普遍。沙利文与克伦威尔(Sullivan & Cromwell)今年4月发布的一项研究发现，自2015年代理权上市季以来，已有200家上市公司采用了某种形式的代理权，而2015年之前总共只有15家公司采用了代理权。这些条款之间的相似之处表明，规范正在形成，这可能有助于使代理访问成为标准的公司治理最佳实践。
股东及其顾问也很快将董事会表现不佳归结为董事会构成问题。今年4月，机构股东服务公司(Institutional Shareholder Services)站出来反对Chipotle Mexican Grill提名和治理委员会主席的连任，称该公司旷日持久的食品安全问题“暴露出董事会继任程序存在缺陷，董事的技能跟不上公司的规模和复杂性。”
同样，维权人士发现，引用“结构糟糕的董事会”是一个强有力的平台，可以在上面提出一个持不同意见的董事会名单，或要求直接代表。不久前，董事会组成多少还是董事会的独家、幕后领域，而现在则完全公开化，并受到激烈的审查和辩论。
如果没有更规律的董事更替，董事会就无法调整自己的能力，以适应当今业务变化的速度和程度。
的确，在过去几年里，许多董事会已经大大专业化了他们的董事继任计划。然而，这些继任计划往往被束之高阁。
尽管董事们可能每年或每三年都要面临选举，但除非某位董事受到投资者的攻击，否则管理层的改选通常只是走形式。由于陷入自满，许多公司充其量只能断断续续地塑造董事会。如果没有更规律的董事更替，董事会就无法调整自己的能力，以适应当今业务变化的速度和程度。
董事会更新通过将预期的董事会更替与结构化的董事继任计划相结合来应对这一挑战。这使得新董事的选举从对退休或投资者之争等事件的战术反应，转变为一项包含更广泛战略考虑的更复杂的计划。就像我们都定期审查和重新分配我们的投资组合一样，董事会的茶点提供一种机制，通过这种机制，董事会可以确保在保持连续性和为日益动荡、模糊和竞争的世界注入新鲜想法之间保持持续平衡。
真正的、持续的董事会更新策略不仅仅是更频繁地更换董事。要管理董事会的构成，使其与当前变革的步伐和程度相匹配，就需要在董事继任过程中进行调整。
建立一个更好的矩阵。提名委员会通常会在继任程序开始时列出董事会矩阵，以评估现任和未来董事的素质。如果矩阵是基准，它必须准确地代表董事会在满足公司战略计划和商业环境方面的需求。因此，提名委员会必须超越人口统计、董事会服务和行业经验等标准董事会矩阵类别，包括其他要素，例如:
股东价值的驱动因素例如卓越的运营，管理新市场或地区的扩张，或将多个实体整合成一个单一的统一组织。
破坏性的力量，包括管理数字化转型、创建和适应新的商业模式，或利用终端用户和价值链中其他参与者不断变化的期望
这些无形的品质造就了一个具有前瞻性的董事会比如思想的多样性和在不同派系之间找到共同点的能力，将董事会从群体思维中拉回来，或者有效地支持创新想法。
委员会主席轮换考虑到椅子退休可能产生的多米诺骨牌效应。
进行更客观的评估。根据矩阵对董事的评估信息越多，提名委员会就越能准确地识别董事会的现状及其优势和差距。提名委员会发现，与其依赖高度主观、可能因自身利益而妥协的自我评估，不如让第三方对每位董事进行保密的一对一面谈。这些面试可以帮助董事会更客观地看待自己，就像局外人一样。它们还使每位董事在矩阵中的评价更加细致入微，并反映出该董事对董事会的全部贡献。
首席执行官“有过经验，做过什么”的魅力很强大，但撒开更大的网意味着放松对董事必须是在任或退休首席执行官的要求。
撒开更大的网。如果只是简单地用年轻董事取代即将退休的董事，董事会更新就会失败。我们的目标是创建一个更面向未来而不是现在的董事会，并提供一个允许创造性思维的观点菜单。然而，在董事招聘方面撒下更大的网，可能需要比许多提名委员会意识到的更加协调一致的努力。
扩大导演队伍从两个方面展开。首先，董事会的网络应该延伸到新的行业，包括那些正在解决颠覆和创新前沿问题的高管。
例如，需要在监管环境下加强对新商业模式指导的公司，可以向新一代灵活的单一金融科技公司的领导者寻求帮助。这些企业正在拆分传统上由大型机构提供的服务。寻求创新文化的传统企业可以参考通用电气(GE)和霍尼韦尔(Honeywell)等工业企业，它们已经成功地为物联网进行了重组。
撒开更大的网还意味着放宽董事必须是在职董事或退休董事的默认要求首席执行官．可以理解的是，首席执行官“经历过，就做过”的魅力很强大。然而，提名委员会会发现，其他高管也可以为扩大董事会成员范围、使董事会思维更加敏捷、面向未来做出重大贡献。例如，我们看到董事会招聘首席信息官的人数显著增加，他们可以提供在业务数字化、大数据兴起和缓解网络风险方面的经验。
保持常绿。标准董事会继任计划的致命弱点在于，除非有投资者压力，否则董事会通常只在预期董事退休的情况下评估其构成。但如今，只要机构投资者和维权人士认为有必要这样做，他们就会在雷达屏幕上彻底评估董事会。因此，董事会必须定期评估自己的构成，并通过批判性的视角。对于一位维权人士来说，董事会的行业专业知识和平均任期如何?董事会的敏捷性和视野是否与行业正在经历的转型相匹配?与竞争对手相比，雅虎董事会的表现如何?
如果提名委员会定期回答这些问题，它就能始终了解董事会的最新情况。此外，董事会矩阵本身并不是一个固定的文件;应每年重新评估，以反映战略计划和商业环境的发展。
实时全面的差距分析可以让董事会在建立候选人渠道和评估这些候选人时更加慎重和周到。这也使得董事会在招聘董事时更有机会，即使比董事会的计划提前一点。这种灵活性使董事会不必在董事退休时从有限的候选人中招聘。
然而，请记住，董事会更新不能作为纯粹的分析练习来进行。提名委员会必须权衡更换现任董事的有形和无形影响，包括该董事对董事会的影响范围、他或她对董事会整体化学反应的影响以及连续性的必要性。
提名委员会和董事会都需要做好准备，在董事继任过程中给予更多的“照顾和照顾”。
采取“作战室”的心态。将董事会的组成与变革的速度和程度联系起来，意味着许多提名委员会将发现自己覆盖的范围更广，紧迫性更大。更频繁地修订董事会矩阵要求董事会更具前瞻性思维，对即将出现的商业环境变化更加敏感。
差距分析需要更频繁地进行。网络更广泛，涉及追踪更多董事候选人，其中一些行业可能是提名委员会的新成员。提名委员会和董事会作为一个整体都需要做好准备，迎接董事会更新所需要的更大程度的“关怀和哺育”。
改变企业文化。董事会主席和提名委员会主席应该把董事会的更新定位为董事会文化和工作方式的改变，而不是对个别成员的指责。那种认为董事职位近乎终身闲职的心照不宣的观点，需要让位于一种风气，即能够优雅地辞职是优秀董事职位的标志。通过确立董事继任的节奏，这种文化转变得到加强。如果定期更替成为所有董事会成员的常态，那就没有什么不好的了。
一些董事会可能会争辩说，强制规定退休年龄可以解决茶点问题。这些政策的不足有很多原因。一些强制退休年龄的董事会将退休年龄从传统的72岁提高到75岁。健康和寿命的变化很可能意味着，年龄成为推动提神的一个不那么有用(和站得住脚的)指标。最后，如果对董事的寻找标志着董事会的代际变化，以及董事的平均年龄下降，那么年龄限制将变得越来越无关紧要。
少数上市公司董事会甚至对董事任期进行了限制。这种方法是否能站稳脚跟还有待观察。董事会可能会认为这太过机械，不符合维持董事会自主权和化学反应的需要。然而，在这种情况下，董事会就有责任管理自身的更新，以确保董事会的构成与外部世界保持同步。如果董事会不负责公司治理的这一方面，可以想见，投资者会竭力争取这样做。
长荣董事会设定了董事更替的节奏，以平衡连续性和缩小董事会能力差距的需要。
行动中的提神。董事会对茶点策略的接受，往往是由一个突出茶点好处的事件引发的。一位《财富》50强企业的CEO联系了亿康先达的董事会部门，当时维权人士显然在密切关注这家公司。我们的职责是帮助董事会在激进分子可能根据董事会构成采取的任何行动之前采取行动。
首先，我们扩大了董事会矩阵，纳入了能够推动股东价值、反映公司当前环境并建立一个灵活、具有前瞻性的董事会的经验和品质。然后，我们通过一位维权人士的视角，对董事会的每位成员进行了全面评估。
这确定了哪些董事是维权行动的主要目标，因为他们的任期长、他们在董事会任职的数量，或者因为他们曾经是股东投票的目标，或者他们的能力不再与公司的战略相一致。提名委员会随后确定了董事更替的节奏，以平衡连续性的需要和弥合董事会能力差距的必要性。
这种做法有助于缓解维权人士与董事会之间日益紧张的关系。然而，更重要的是，它改变了董事会的文化。现在，董事们进入董事会时，会以不同的方式考虑自己的任职时间，根据董事会的需要对董事会进行评估。
我们建议的一家全球制造商采用这种常青的董事继任方法，不是因为维权行动，而是因为它寻求一种更深思熟虑、交易性更少的董事会构成方法。与前面的例子一样，我们首先创建一个新的董事会矩阵，强调公司面临的问题。
然后，我们采访了每位董事，以更全面地了解他或她对董事会的贡献，并就新董事应具备的品质和经验向提名委员会提出建议。随后，董事会开始了一项持续的董事甄别和关系建设计划，以扩大董事候选人的范围。将董事会需求的长期战略观点与对新候选人的持续研究相结合，可以让提名委员会在董事招聘方面采取更有机会的方法。
在过去20年里，为了满足投资者日益增长的期望，董事会发生了重大变化。这种演变在很大程度上集中于董事会如何思考和管理其构成。“常青树”方法是对董事继任程序的一种重要改进，它能使董事会与快速变化、竞争日益激烈的世界保持同步。
