我们一起努力解决明天的问题，而不是今天。
Rick Haythornthwaite，万事达卡前董事长
寻找下一任CEO总是一项紧张的工作。在这个过程中，深入的客户经常告诉我们“我们应该早点开始”，这一点也不奇怪(而且，他们越来越怀疑自己是否应该停止)。在这个时候，接班人规划的重要性很少像现在这样明显。从2022年起，根据大流行前创纪录的离职率和大流行开始后明显下降的过渡率，人们普遍预测，从2022年起，首席执行官的接任频率将显著上升。大流行开始后，许多公司搁置了他们的计划。此外，还有新的和即将到来的辞职和离职需要考虑。COVID - 19的疲劳可能会进一步增强这些能力。我们不仅预计首席执行官的更替会更多，而且填补这些职位可能尤其具有挑战性，因为任务要求扩大领导能力，而大多数潜在(和现有)首席执行官仍在学习如何成长。
虽然很难执行，但继承最好被设想为一种持续的、面向未来的进程，在新的继承人接管的那天更新自己。很少有人能成功做到这一点;通常情况下，更直接的事情会取代注意力。那些鼓动提前进行接班计划的人，则坚持获得回报。一个根深蒂固的、纪律严明的过程的长镜头变成了“不断给予的礼物”，为组织注入前瞻性的发现和新的活力。真正关键的是过程，而不是决策的去向——过程成为了分类、发展和发现的积极动因，使组织有机地达到最佳结果。
新兴的环境
我们在最近的研究中发现，一切从CEO开始在对1000名ceo的调查中发现，ceo们在过去一年半的时间里以他们从未预料到的方式成长，他们预计，随着他们即将面对无情的不确定性、许多挑战和工作的变化，他们需要更多的人。ceo们毫不犹豫地承认，他们必须不断改变自己，才能成功地成为公司所需要的变革推动者和激励者。这需要一种开放、高度好奇、有能力的新水平的领导者，他们既能实现传统的
在更广泛和紧迫的环境、社会和治理问题上，满足对更具包容性的领导和多样化利益相关方管理的广泛期望。
这样的人才不是凭空产生的，它必须经过精心训练，继任计划必须考虑到这一点。如今，潜在的首席执行官需要像运动员一样接受训练和训练，以培养更复杂的领导力之旅所需的耐力和敏捷性。确定最好的候选人以及说服他们真的想要追求最高的位置都需要相当长的时间。我们看到和听到越来越多的人对参加竞选持谨慎态度。现在许多人想知道，这样做是否仍然值得?
这个世界不只是天生就有合适的人，随时准备着。她/他当然不能再主要根据他们的过去来评价和选择。百思买(Best Buy)前首席执行官休伯特•乔利(Hubert Joly)在他的新书《商业之心》(the Heart of Business)中写道:“天生就有天赋的领导者的观念已经过时了。”对潜在接班人进行细致、深入的培养的需要要明显得多。即便如此，没有一个新的CEO会为这个角色做好准备，升迁也永远无法完全预期。尽管如此，一个更有目的性的计划和仔细衡量的过程的明显优势是毋庸置疑的。
工作中的最佳做法
举个例子，我们可以看看我们最近在万事达(Mastercard)的接班经验。从一开始，现任的阿贾伊·班加就投入到一个专注的、谨慎执行的长期接班过程中。他把自己的任期限定为10年，认为到那个时候，就是注入新鲜血液的时候了。在阿贾伊被聘用之前，他就和董事长里克•海索恩斯威特(Rick Haythornthwaite)分享了他们的愿景，希望公司从一位领导人有机过渡到下一位领导人。在随后的领导伙伴关系中，他们继续在这一过程中注入好奇心、透明度和包容性，并热情致力于发展潜在的领导能力。这种坚定不移的承诺，加上瑞克后来补充说的“一点运气”，随着时间的推移带来了预期的结果。
这一过程在Ajay上任几年后才真正开始，因为他着眼于公司内部的广泛潜力。在接下来的三年里，我们仔细关注潜在领导者群体的持续增长，特别是通过内部发展工作、工作轮换和特殊分配，所有这些都是为了让他们通过面对盲点和加强个人目标，获得跨职能专业知识和发展进步的不同经验。
通过身临其境的领导力发展项目和个人指导，候选人获得了宝贵的视角，了解自己的优势、阻碍他们前进的领域以及他们的弱点。就像网球运动员雇佣一个教练负责正手和另一个教练负责反手一样，这种定制化的自我发展直接解决了个人的独特需求和旅程。深化对个人发展的承诺和扩大候选人的曝光成为提出最佳继任选择的决定性因素。它还确保了高层领导团队的高留存率。
万事达卡的继任在早期还表现为对董事会持续参与的深思熟虑和坚持不懈的承诺。它从一开始就被确定为董事会的全部决定，包括所有独立董事与现任董事和主席密切合作。在整个接任过程的漫长过程中，董事会成员不断接触到公司的人才。在整个过程中，我们鼓励意见的多样性，以确保包容性，避免群体思维和过早的偏见，保持决策的有效性，并成功地在最后达成明确的共识。
今天，我们反复看到，在任何其他因素之外，潜在继任者展现出的永不满足的好奇心正成为CEO身份中最关键和最具决定性的因素。那些能够真正利用这种能力的人，在不断满足这个职位所要求的不断扩大的能力和持续的适应能力方面，准备要充分得多。但是，再次强调，寻找这些后起之秀并培养他们的进步需要时间和工作。例如，在另一家42亿美元的跨国保险公司的接班过程中，新的首席执行官并不是在N-1级别的第一波“明显”内部人选中，也不是在整个高管领导团队中(或通过外部任命)找到的，而是在N-2级别中培养和培养了一位具有明显潜力的年轻高管。这位新兴的领导者对自己的发展表现出了非凡的好奇心和热情，以及对公司的独特愿景。虽然一开始没有人能猜到，但在为这个决定投入了三年时间之后，他被挑出来作为明确的选择。现在，在他任期的第5年，这位领导仍然得到董事会的全力支持，并因其领导能力而受到称赞。即使是在最动态和最具挑战性的情况下，对一个有纪律的、不断发展的继承过程的投资也会产生结果。
打开继任开关
无论你在你的接班之旅中(或在计划中)，改变都是迫在眉睫的。当然，首席执行官的更替是永恒的;它将继续到来。我们都期待在不久的将来这些转变达到历史性的水平。
这是一项复杂的事业，有许多移动的部分，悄悄强调和明确最重要的事情。从现在开始，在这个过程中注入我们未来领导者所需要的好奇心和动力。最终，接班计划是一种一丝不苟、有时甚至神秘的组织艺术形式，它在各种选择和程序之间取得平衡，一心一意地做出可靠的选择，并最终做出伟大的决定。
