一月份提出了一系列的大创意和宏伟的计划。这是为了确保您对年份的愿景而成为现实的时候为成功奠定基础。对于许多公司而言，可能会审查的一件事是与公司战略相对于产品功能的作用和一致性。
产品通常是如何最佳地对齐组织的核心，因为产品位于市场中可能和可行的东西的交汇处。但是产品几乎不是设置和验证功能。必须对其进行调整和塑造，以确保其内部与公司的流程和外部以及更广泛的市场趋势保持一致。它需要定期审查，从来没有比新年开始时更重要。
要进行路线测试您的产品功能，并确保它准备好满足未来的一年，请考虑以下问题：
我们有正确的产品领导吗？
我们最近与一家零售商合作，该零售商的业务从亲自转变为在线，再到70/30的产品和服务，再到90/10混合。结果是，在“未来”已经到来的时候，他们最初的产品领导者过于专注于转型。在审查其产品领导力后，该组织确定其需要数字本地电子商务产品领导者才能下一阶段增长。在许多组织中，这种情况可能是正确的。去年，组织可能已将其产品从服务转移到产品，或者从B2C转变为B2B，两者的混合物或单个产品转换为多个产品组合。无论发生什么变化，重要的是要了解相对于前几年产品的当前状态。发生了什么变化？这是否意味着领导力也必须发展？
产品和工程是否对齐？
没有两个技术组织是相同的。无论您是将产品和工程报告为一个领导者，还是他们是两个独立的组织，重要的是要保持一致。每个组织的自治都很重要，应该促进足够的创造性磨损以改善整体产品。但是，随着公司规模的规模，经常会引入高级领导才能考虑进一步的增长和商业化。这些C苏装领导者可能与技术组织需求的核心断开了联系，并且可能没有技术排骨作为仲裁员。现实情况是，技术既越来越多地技术，又更加商品化，这意味着这两个功能的加权以及它们如何在协调中运作的方式一直在不断变化。乐动app下载检查一下，这两个关键功能具有合适的过程和领导才能共同创建。乐动app下载
产品和公司战略是否保持一致？
从产品角度来看，在保持对用户的需求的同时，有时会矛盾地保持对用户的需求，这有时是矛盾的。可行的产品是早期组织的基础，客户的迭代性质和用户对产品的需求和更新通常是策略的中心阶段。随着产品的成熟，GTM策略的压力出现了。客户发现自己参加了不断构建，迭代和启动更新的竞赛。客户分享了紧张的敏捷性，同时退后一步来分析市场。雇用向CSO和CPO报告的产品策略负责人可能是确保对齐和推动创新的宝贵方法。
C-Suite在产品路线图中是否具有可见性？
通常，随着组织的迅速扩展，产品功能可以进入反应模式。但是，这是一年中退后一步的好时机，并确保完整的C-Suite不仅具有可见性，而且在产品路线图中也具有流利性。通过组织团队，建立团队并运行迭代产品周期的产品领导者通常会最能缩放产品功能 - 他们可能会发现自己不再因路线映射和在此过程中参与C-Suite的持续努力而变得不那么精力充沛。我们最近与一家具有组合产品和工程功能的软件公司合作，但是随着组织的扩展和产品发现市场稳定，C-Suite意识到他们对路线图几乎没有可见性。对于他们的下一个增长阶段，需要的不是一个建筑商，而是更多的经纪人产品领导者，可以帮助参与C-Suite并建立透明和协作的产品流程。
产品有能力将组织推向新市场和新的成功水平。但是，只有从组织设计，范围和人才的角度来取得成功时，才能实现。产品功能可以成为变革性增长和维持竞争优势的林奇平。新年的调整将有助于确保其准备履行其诺言。
