创新的话题已经提上了当今企业决策者的议事日程。这一点在最近的《纽约时报》新工作峰会上得到了充分展示，我们加入了一群经过挑选的商业领袖、工程师和科学家、设计师和未来学家，讨论领导者面临的挑战改变他们的组织成为创新的引擎。在为期两天的小组讨论、解决问题的会议和火坑旁的夹心饼干中，出现了以下最佳做法:
不要把行动误认为转变。峰会的与会者确实在努力思考如何摆脱对创新的周期性、被动的态度，转而经历一场真正的文化转变，向创新驱动的工作场所转变。在这种环境下，“文化技巧”(culture hacks)，比如限制ppt面板的大小，或者定期进行跨职能的工作培训，都为推动组织向前发展提供了一个具体的开始，因为领导者们正朝着重组组织DNA的方向努力。
用“三个p”来个性化员工的敬业度。人们对工作的热情和投入程度可以归结为三个因素:通路(个人的职业轨迹)，人(自己所在的社区)和目的(一个人的工作有更大意义的感觉)。每个人对每个因素都有不同的权重，而这些权重会随着时间的推移而变化。了解每个人“p”的相对重要性对员工敬业度至关重要。人才发展、留住策略和奖励的设计应该充分利用这种洞察力。
要推动变革，就要瞄准摇摆选民。任何正在转型的组织都不可能让所有人都参与进来。相反，专注于通过使用三分之一法则来赢得多数人的支持:三分之一的员工会支持转型，三分之一会反对，三分之一会犹豫不决。利用支持者向那些仍持观望态度的人布道。
花点时间思考一下。管理创新是困难的，维持创新需要预见到涉及人员、文化和思想流动的复杂问题。即使是非常有经验的领导者，也可以从定期留出大块时间，在远处考虑创新过程，思考那些无法立即得到答案的问题中受益——比如，当当前的领军人物不在时，组织的创新将如何继续。
建立多元化的团队，而不仅仅是不同的组织。创新在思想和经验的多样性中蓬勃发展。但这意味着多样性必须深入到团队层面。您的度量标准可能表明您的组织是多样化的，但如果大部分的多样性集中在一个或两个部门，组织作为一个整体不太可能获得多样性的好处。
工作场所的创新是拥有广泛背景和观点的人之间持续对话的结果。《纽约时报》的新工作峰会表明，领导创新取决于领导者创造一个环境的能力，让创造力和非常规思维成为可持续发展的常态。
