创新的话题已经完全提上了当今企业决策者的议事日程。这一点在最近的《纽约时报》“新工作峰会”上得到了充分展示，我们在峰会上加入了一组经过挑选的商业领袖、工程师和科学家、设计师和未来学家，讨论领导者在工作中面临的挑战改变他们的组织成为创新的引擎。在为期两天的小组讨论、解决问题的会议和在火坑边吃甜点的过程中，这些最佳实践出现了:
不要把行动误认为转变。峰会的与会者确实在为如何摆脱周期性的、被动的创新方式而挣扎，而是经历真正的文化转变，以创新驱动的工作场所。在这种环境下，“文化技巧”，如限制ppt的大小或定期跨职能的工作观察，为领导重新调整组织的DNA提供了一个具体的开始，以推动组织向前发展。
用“3p”来个性化员工敬业度。人们对工作的热情和投入程度可以归结为三个因素:通路(个人的职业轨迹)，人(社区的一部分)和目的(一个人的工作有更大意义的感觉)。每个人都赋予每个因素不同的权重，而这些权重会随着时间的推移而变化。了解每个人“p”的相对重要性对员工敬业度至关重要。人才开发、留住策略和奖励的设计都应该充分利用这种洞察力。
要推动变革，就要瞄准摇摆选民。没有一个正在转型的组织能够让所有人都参与进来。相反，专注于通过使用三分之一法则来赢得坚定的多数:三分之一的员工将支持转型，三分之一将反对，三分之一将犹豫不决。利用支持者向那些仍在观望的人宣讲福音。
花点时间思考。管理创新是困难的，维持创新需要预见涉及人员、文化和思想流动的复杂问题。即使是非常有经验的领导者，也可以从定期留出一段时间，从远处考虑创新过程，思考那些不能立即得到答案的问题中受益——比如，当当前的领军人物不在时，组织的创新将如何继续。
组建多元化的团队，而不仅仅是不同的组织。创新源于思想和经验的多样性。但这意味着多样性必须深入到团队层面。您的指标可能表明您的组织是多样化的，但如果大多数多样性集中在一两个部门，那么整个组织就不太可能获得多样性的好处。
工作场所的创新是拥有广泛背景和观点的人们之间持续对话的结果。《纽约时报》的新工作峰会表明，领导创新取决于领导者是否有能力创造一种环境，让创造力和非常规思维成为可持续的常态。
