亿康先达:Frédéric，你认为传统的管理已经失去了效用。为什么呢?
弗雷德里克Laloux:与企业领导人闭门交谈，看看你是否能遇到一位不愿分享某些东西坏了的人;我们今天经营组织的方式有些问题。15年前，当我开始在企业界工作时，人们普遍认为我们正在掌握管理的艺术。例如，人们仰望着杰克•威尔士(Jack Welsh)领导下的通用电气(GE)，觉得这就是它;这就是管理需要做的。
今天，几乎你遇到的所有领导人都会在某个时候承认，事情进展太慢，太官僚，不够创新，人们没有动力。他们已经准备好尝试下一个时尚，因为他们不再知道该做什么。
但我认为还有一个没人谈论的更深层次的秘密:当高管不再有趣了。这已经变成了激烈的竞争。高管们肩负着难以置信的压力，他们中的大多数人都尽其所能地承受着压力，但他们都处于精疲力竭的边缘。我觉得这很有趣，因为没人谈论它。关于这个话题有一个普遍的禁忌。我想这是因为你付出了如此多的努力才到达顶峰，所以当你成功时你应该享受它，当你痛苦时感觉就像承认失败。
亿康先达:企业生活发生了什么变化，让情况变得更糟?
弗雷德里克Laloux:一切都在增加:复杂性、大型组织的规模、你需要管理的利益相关者的需求、员工的期望……我们试图通过各种各样的计划和项目来应对这种日益增加的复杂性，例如，尝试让事情变得更加敏捷，尝试赋予人们权力。我们可以发起改变文化的行动。但在许多方面，这些程序充其量只是延长了我们管理系统的保质期。在大多数情况下，它们不起作用，甚至适得其反，增加了复杂性。
因此，越来越多的高管离开了企业界，有时是因为职业倦怠、疾病或离婚，这些都让他们重新审视了自己的生活。但有时，他们只是意识到:“嘿，我不确定我是否还想做这件事;外面一定有更好的生活。”不仅仅是高管。护士和医生成群结队地离开医院，因为医院已经变成了巨大的、没有灵魂的机器。在大多数国家，很难找到仍然愿意在学校教书的教师。教师离开他们的专业岗位的人数创了记录。我认为在我们的机构中存在一种普遍的管理危机。
亿康先达:当人们选择退出时会发生什么?
弗雷德里克Laloux:并非所有这些人都离开了企业界。他们中的一些人重新启动新的组织，或者以非凡的方式改造现有的组织。在我的研究中，我找到了一些由领导者创立的真正令人惊叹的组织，他们的经历使他们以一种完全不同的方式看待他们的工作、管理和组织。当我开始研究这些组织时，有两件事打动了我。
带着这种观点，他们敢于质疑我们在商学院学到的整个管理体系。这对他们不起作用。值得注意的是:他们偶然发现的一套不同的组织结构和实践，经过一些尝试和错误，被证明是更强大的，也是深情的和有目的的。它们也非常相似，这是相当惊人的。这些领导人常常认为，他们是唯一敢于如此激进地质疑当今管理的人。然而，他们最终得到了非常相似的原则和实践。这就好像他们分别进入了一个新的范式，随时可以被访问。
亿康先达:这个新的管理范式是什么?
弗雷德里克Laloux:你能问我的最难的问题之一是，“弗雷德，你能在两分钟内总结一下这些新组织是什么样的吗?”这很难，因为今天的管理并不是某一方面发生了改变。整个基础，整个大厦都改变了。
当我们回顾管理在人类历史进程中的演变时，我们会发现我们已经实现了许多根本性的飞跃。从历史上看，第一批组织的运作方式与今天的黑手党和街头帮派非常相似——由一个强大、暴力的老板作为粘合剂的非正式事务。随着向农业社会和文明的转变，出现了一个重大的飞跃:具有正式、稳定报告线的组织结构图的发明，以及可复制流程的发明——明年，我们将做与今年相同的事情。
随着工业革命和科学革命的出现，一项同样重要的突破在很大程度上仍然是今天管理的基础:目标管理。这些领导人制定了方向和目标，但如何实现这些目标，这取决于你自己。这就产生了战略规划、预算、目标、关键绩效指标、平衡计分卡、激励系统和绩效评估。
所有这些都是说，在这些时刻，我们实现了飞跃，建立了一个更强大的管理系统。当我们研究那些似乎已经在以一种新的范式运作的组织时，我们可以发现他们有三个新的突破。
亿康先达:这三个突破是什么?
弗雷德里克Laloux:其中一个突破是自我管理。我们现在有几千人的组织，他们完全没有上下级关系。这听起来很疯狂，但话又说回来，这就是人类大脑或自然生态系统等巨大复杂系统的运作方式。许多人已经在同样的原则上破解了运作人类组织的方法。现在有足够多的这样的组织已经做了一段时间的自我管理，其中一些已经20年，30年或40年了，让我们了解它是如何做到的，以及它可以有多么令人难以置信的强大和高效。
如果你看看世界上所有的复杂系统，没有一个能与层次结构共存，因为层次结构无法处理大量的复杂性。如果你看看人类的大脑，有850亿个细胞，没有一个细胞是首席执行官，而其他一些细胞认为自己是执行委员会，并对大脑中的数十亿细胞说，“你们这些家伙，如果你们有一个聪明的想法，请把它传给我。”如果你试图以这种等级的方式运行大脑，它会立即停止运作。你不能用这种方式来处理复杂性。所有复杂的生态系统，如森林、人体或任何器官，都能自我管理。
亿康先达:自我管理在实践中是什么样子的?
弗雷德里克Laloux:让我和你们分享一个故事，关于荷兰一个叫做Buurtzorg的社区护理组织。它是由Jos de Blok创立的，他曾在一家传统的护理机构工作，直到有一天他无法接受管理层要求护士做的官僚主义的、荒谬的、有辱人格的事情。在某个时刻，他说:“够了。”2006年，他离开了公司，创建了Buurtzorg，这是一个非常成功的故事。他从三个同事开始。现在是1万。这是一个完全自我管理的组织。1万人，没有一个经理，总部很小，没有首席财务官，没有人力资源主管。我原谅你的疑惑:这怎么可能呢?
我花了很长一段时间来理解Buurtzorg这样的组织使用的结构和机制，因为它们与我以前遇到的非常不同。他们以一种完全不同的方式处理复杂的事情，事情突然又变得非常简单，以至于看起来就像魔法一样。
亿康先达:你能举例说明自我管理是如何解决复杂问题的吗?
弗雷德里克Laloux:自我管理的一个方面是，你不能仅仅因为你拥有某个头衔就强加一个决定。在做决定之前，你必须征求专家和所有会受到影响的人的建议(这种做法有时被称为“建议过程”)。
哦，这不是又慢又复杂吗?不!当Jos de Blok提出某个倡议时，他必须使用建议流程。他通常会在内部网上写一篇博客文章，比如这样的:“我一直在想，我们需要改变计算加班的方式。这就是我提出的新制度。你怎么看?”因为他很受尊敬，在24小时内，大多数护士都会读过它并发表评论。通常情况下，大家都达成了广泛的共识，24小时后，他仍然通过一篇博客文章确认了这个决定。有时，提案会遇到不同意见，德布洛克会改进他的第一个提案，或者让一组志愿者和他一起更深入地研究它。
这听起来并不是什么大事，直到你意识到同样的问题在传统组织中会发生什么。Jos de Blok，有一种感觉，加班计算的方式需要改变，他会和他的人力资源主管讨论这个问题。人力资源主管会让人力资源部门更低级的人来考虑这个问题，对吗?
人力资源部门资历较浅的人会先写好一份文件，思考一下，和一些同事讨论一下，然后把它交给人力资源主管，有些紧张。人力资源主管会做一些改变。初级员工会回到绘图板上，再次与一两个同事交谈，并计划召开新的会议，再次将文件提交给人力资源主管。也许第二次面试时，人力资源主管会批准。
然后人力资源主管将其展示给执行委员会。最有可能的情况是，执行委员会中可能有人不喜欢人力资源主管，不希望他轻易获胜，于是就去问了一些棘手的问题。所以人力资源主管说:“好的。我会研究的"回到画板，回到初级人员，更多的会议，然后回到执行委员会。当它最终被批准时，它会进入内部沟通进行一些润色。然后在会议上与区域经理分享，然后是区域经理，最后是护士。你能数出为此开了多少次会，花了多少周吗?Jos de Blok的博客文章在24小时内实现了这一目标，护士们的投入和接受也直接体现在其中。
亿康先达:你能再举个例子吗?
弗雷德里克Laloux:下面是法国北部一家汽车供应商FAVI的故事。第一次海湾战争爆发时，汽车工业突然崩溃。FAVI产能过剩，需要解雇25%的员工。导演Jean-François Zobrist做了一件相当惊人的事情:他要求所有的机器停止运转，并召集所有人——当时他们有几百人。他站在一堆托盘上，他说:“我认为我应该解雇25%的人。也就是说这里所有的临时工。我不想那么做。但我不确定我还能做什么。”
他很勇敢地说出了自己的想法。你可以想象人们的紧张和被问到的难题。有人说:“没人知道这种情况会持续多久。也许这只是暂时的。为什么我们下个月不减薪25%而且不解雇任何人呢?然后看看我们是否需要再做一个月?”当佐布里斯特问道:“谁赞成?”所有的手都举了起来。一小时后，每个人都回到了他们的机器前。在一个小时内，一场重大危机得到了解决。想象一下，有多少会议和工作将陷入一轮大规模裁员，当几个月后需求再次回升时，这将对人员和组织的未来产生怎样的影响。 Of course, this was possible only because people had been self-managing for a few years already, which breeds tremendous trust and responsibility in people. Try this in a traditional organization and it would not work so easily!
亿康先达:你如何让一家公司——尤其是经理们——采用一种与他们所习惯的完全相反的系统?没有结构的大公司怎么运作?
弗雷德里克Laloux:这就是误解，自我管理意味着没有结构。人们说:“这不可能!四五个人可以自我管理。但拜托，除此之外，你还需要结构。你需要一个老板!”事实是，是的，你需要结构。你绝对需要一个组织，但你不需要一个老板。
领导者可以做很多事情来开始这段旅程。我见过几位大型组织的领导者组建了一群狂热者，并授权他们去那里进行实验和原型。CEO不是自上而下地实施自我管理，而是培养这个团队，确保团队成员相互交流，让他们从彼此的成功中学习，让这些人受到保护，因为系统会反击。这些理智的孤岛在组织中创造了一种嗡嗡声，并让其他人想要加入。
让外部的人来帮助这个团队似乎也很有帮助。正如你所说，这种变化与我们成长过程中对管理的思考相悖。它提出了关于权力和控制的难题，以及未来管理者将扮演什么样的角色。一个不回避这种困难但重要的对话的经验引导者对于帮助人们理解他们即将进入的新世界是非常有价值的。
亿康先达:因此，外部人员可以帮助创造这种环境……
弗雷德里克Laloux:是的，但只是为了方便，不是为了引导过程。当涉及到如此深刻的问题时，我不太相信传统的咨询方法转换这是不能线性规划的。然而，优秀的调解人会为深刻、真诚的对话创造一个空间，帮助克服阻力，看到自我管理的美丽。
亿康先达:那些不接受自我管理概念的人会怎么样?
弗雷德里克Laloux:你知道，我自己也经常问这个问题，因为你经常听到其他领导说，“我认为我的人还不够成熟。我认为你不能信任他们，让他们做出他们需要做出的那种决定。”当我把这个问题问给正在转型的组织的领导时，他们给了我一个非常一致的答案。他们说，“在私人生活中，人们会做出非常重要的决定。他们决定是否要结婚，和谁结婚，是否要买房抵押贷款，送孩子上哪所学校——这些都是生活中的基本决定。为什么我们认为，一旦人们进入组织，就不能信任他们做出重要的决定，即使是在车间里?”我从正在向自我管理过渡的组织中听到的是，绝大多数人都乐于接受更多的自由和更多的责任。这与其说是关于“购买一个概念”，不如说是关于试验它，并意识到它只是有意义和有效的。
亿康先达:但是，一个组织要实现自我管理，就必须由最高层的CEO带头。这难道不是一个悖论吗?
弗雷德里克Laloux:你是对的，这是一个悖论。今天，可能有几百个，甚至几千个组织在这条路上。我们知道，在传统的金字塔式组织中，由于ceo们被赋予了权力，他们的角色至关重要。如果他们理解并希望这种改变，如果他们的董事会允许他们这样做，他们就能实现它。有了自我管理，首席执行官在决策方面的角色就变得不那么重要了，因为有更多的人站出来做决定。但他们的角色是真正掌握空间，并说“这就是我们的运作方式，我们不会回到旧的方式”，这是绝对关键的。
亿康先达:自我管理的组织如何处理真正的危机?
弗雷德里克Laloux:在我的研究中，我发现的第一件值得注意的事情是自我管理的组织很少发生危机。例如，当你看一些自我管理的制造组织，他们经历了衰退，仍然盈利。我认为这有两个原因。一是这些组织都是精简而吝啬的。他们不会经历在经济景气时积累“脂肪”，然后在经济不景气时解雇员工的循环。另一件事是，他们更善于不断地适应，不需要做突然的、痛苦的调整。
亿康先达:千禧一代对职场的影响是巨大的。他们也更专注于目标。你对新一代有什么观察?
弗雷德里克Laloux:许多千禧一代本能地懂得自我管理。他们是伴随着互联网长大的，互联网是一个没有传统意义上的等级制度和把关人的地方。他们习惯了这样一个事实，任何人都可以表达一些东西，如果是好的，它就会传播开来，不管任何人的头衔是什么。
他们中的大多数人的成长方式也不像我们这样专制。他们习惯于质疑事情，并很快说:“我不确定我是否需要忍受这种毫无意义的事情!”在成长过程中，他们知道我们面临着令人生畏的生态挑战，所以仅仅赚钱往往不足以激励他们。
由于这些原因，许多传统的人力资源部门表示，千禧一代很难管理。我相信他们问的都是正确的问题，他们迫使我们打开那些我们老年人也会乐意走过的门。我真的很好奇，十年后，当一些年轻人从基层晋升到最高职位时，企业界可能会加速发展。也就是说，如果他们在那之前没有全部离开的话!
亿康先达:是否有一种组织类型不适合自我管理?军队吗?
弗雷德里克Laloux:读读麦克克里斯托将军的书团队的团队．特种作战小组，那些处理极端不确定性的人，那些被你扔到后方去杀死本拉登的人，这些小组一直都是自我管理的!用传统的指挥系统是不可能执行高度复杂的行动的。
麦克里斯特尔将军接管了所有的特种作战小组，共有8000人，并创建了他所谓的“团队的团队”，换句话说，他将自我管理从单个小组扩大到美国陆军的整个特种作战小组。
所以你可能仍然可以用一个缓慢移动的指挥链来管理传统的炮兵部队。但是那些做复杂操作的团队，他们都已经自我管理了。麦克里斯特尔的书让很多人大开眼界，他反复强调自我管理是处理高度复杂性的唯一方法。
亿康先达:你提到在你的工作中有三个突破。第二个是什么?
弗雷德里克Laloux:第二点与完整性有关。它和自我管理一样强大，但它更微妙，不那么引人注目，所以人们经常低估它的重要性。由于某种原因，在几乎所有的组织中，我们都觉得我们需要戴上专业的面具。我们隐藏了很多真实的自己——我们的快乐，我们的希望，我们的怀疑，我们的渴望，我们的古怪——在那张面具后面。例如，你是否注意到在工作场所，带着我们的自我表现被认为是世界上最正常的事情?在会议中，你为你的团队、预算、职业生涯或仅仅是为了赢得一场争论而战。但试着谈论更深层次的东西，谈论你对组织有意义目标的希望和渴望，你很快就会感到处境危险。
当我们把真实的自己隐藏在面具后面时，我们也切断了自己大量的能量、创造力和激情。我研究过的一些组织已经明白这一点。他们采取了一些非常慎重的做法，让我们觉得自己是受欢迎的。人们完整地出现;关系变得更深入，更丰富。随之而来的是一种非凡的活力和活力。
亿康先达:第三个突破呢?
弗雷德里克Laloux:第三个是我研究的一个组织所称的“进化目的”。这不仅意味着该组织真正有一个有意义的目标，而不仅仅是盈利和获得市场份额。但组织要不断倾听这个目标将把它引向何方。
商学院教授的传统管理范式是建立在我们应该预测和控制未来的概念上的。领导者需要定义一个清晰的长期愿景，将其转化为战略，然后必须执行。
我研究过的这种新型组织的领导者说:“只有当你相信你的组织是没有生命的东西，你需要编程并给出一个方向时，这才有意义。但我们相信，我们的组织就像一个活的有机体。它有自己的方向感。”所以我们作为领导者的角色要微妙得多。这实际上是为了倾听进化的目的。世界已经变得如此复杂，我们所能做的最好的事情，我们所能做的最强大的事情，不是预测和控制，而是感知和反应。敏捷软件编程已经展示了它的强大程度感知和回应是，与预测和控制．进化目的将其扩展到整个组织，用更轻量级、适应性更强的实践取代传统的战略规划、预算练习和级联目标。
Frédéric拉鲁是一位令人不安的思想领袖，有着非常规的记录。
他在欧洲工商管理学院(INSEAD)获得MBA学位，并在麦肯锡(McKinsey)担任过一段时间的顾问，他的第一步是可以预见的。然而，从那时起，他开始寻找新的世界观。拉鲁革命性的管理思想体现在他的畅销书《重塑组织》中。如今，他是一位在国际上广受欢迎的商业思想家，他实践着自己所宣扬的另一种方法。他住在纽约州的伊萨卡生态村，在那里他有很多时间和家人在一起。他不在办公室的邮件回复是这样的:“如果你写信来询问你想让我参加的谈话或咨询，而你在一周内没有得到回复，那么就把这看作是最温和的‘不’——我几乎再也不做这种事了。”
摄影:Freunde von Freunden / FvF Productions
