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变革的建筑师
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变革的建筑师

人力资源领导者如何在危机中创建适应性组织

在一场全球大流行和反对不平等的抗议活动激增之后,高级人力资源主管正在与不同层次的人合作,将他们的社区、组织和文化拼凑起来,这是有史以来最大的拼图游戏。这个谜题的挑战在于边缘是圆的;没有人确切地知道完整的图景,或者说“新常态”应该是什么样子。然而,有一个明确的共识是,企业和社会已经发生了变化,并将在一段时间内继续发生变化。人力资源领导者如何适应和领导这些变化,并使他们的公司能够适应这些变化,将极大地影响企业的成功。

在没有剧本的情况下,首席人力官(cpo)继续依靠彼此和他们的社区来寻求共同的解决方案。2020年7月,亿康先达召开了一场虚拟会议,来自世界各地的80多名首席人力官与Mobius Executive Leadership联合创始人兼首席执行官艾米·伊丽莎白·福克斯(Amy Elizabeth Fox)以及两位Mobius高级专家詹德·格拉肖(Zander Grashow)进行了对话适应性领导:改变世界的工具和策略以及神经科学家、哈佛医学院前精神病学临床助理教授斯里尼·皮莱博士。讨论集中在人力资源/人力资源领导者需要如何展示——运用适应性领导,展示真实性,有效地解决冲突,以创建能够在未知水域生存和发展的组织。

适应变化

今天的环境要求每个人都在生活和工作方式上做出巨大的改变。尽管许多人意识到变革的必要性,但挑战在于适应。适应有四个层次詹德Grashow意识(需要改变什么),意愿(做这项工作),带宽(时间和空间),以及工艺(做这件事)。此时此刻,一些领导人已经意识到这一点,但还不愿意。格拉肖解释说:“人们害怕的不是改变,而是失去。”“正是因为害怕失去他们已经知道的东西,他们才得以生存。”

适应环境的另一个挑战是疲惫——不仅对领导者如此,对组织中的几乎所有员工也是如此。格拉肖说:“人们需要睡眠、安宁或营养。“作为cpo,我们需要弄清楚如何在社会问题、经济危机和健康大流行的背景下应对这种疲惫。”

为了将适应性嵌入到他们的业务中,人力资源领导者必须专注于在他们的组织中建立三个关键资产:

  • 心理安全:责备、愤怒、无益的冲突和恐惧——所有在危机中容易浮出水面的东西——都在阻碍这种安全感。“这些反应性倾向和对强烈情绪的处理不当都是自我管理的不足,无法帮助领导者应对当前的压力。”艾米·福克斯解释说。“我们需要以一种前沿的方式来思考安全问题——建立更真实、更有创造力、更亲密的工作场所,并邀请更多微妙、温柔、充满情感的对话进入集体客厅。我们需要建立护栏,让这些对话富有成效,而不是具有破坏性。”

  • 韧性:在不确定的时期,弹性受到挑战。但这并不意味着要做最坏的打算75%的人愿意——但要接受你不知道答案或结果的事实。为了在这段时间减少焦虑和恐惧,增强适应力,皮雷的Srini建议领导者遵循CIRCA模式,该模式代表:

    • 组块:把恐惧分解成核心部分

    • 忽略内心的喋喋不休:把注意力集中在呼吸上,忽略噪音

    • 审视现实:提醒自己“这一切都会过去”的自我对话

    • 控制检查:有意识地放弃你不能控制的事情

    • 注意力转变:把注意力转移到解决问题的方法上,而不是问题本身

皮莱强调,当人们对捕食者感到恐惧(如冠状病毒)或恐惧非常严重时,通过重新构建或找到一线希望,无法有效地建立恢复力,因为这会给大脑带来更大的压力。相反,人们需要认识到压力源,并有意识地选择“解释偏差修正”,即识别和改变夸大或灾难性的思维。此外,经验丰富的从业者可以练习正念,而那些不太精通正念的人,如果他们在自然中做这件事,或者使用虚拟现实来感觉自己就像在自然中一样,就有更好的机会发挥作用。另外,在一天中为你的大脑留出不集中的时间——甚至可以是短暂的打盹——也是至关重要的。

  • 可能性:人力资源领导者必须帮助员工看到改变的可能性,以及什么可能阻碍他们拥抱这些机会。皮莱建议:“对公司进行一次展望练习,并把自己固定在这个愿景上。”你必须专注于剧本和心理电影的质量,而不是随意的、轻松的一厢情愿的想法。

真实性和敏感性

一些领导者在压力大的时候不愿让员工接受更多的改变,然而,如果他们想让自己的公司度过这段时间,他们可能别无选择;研究指出,企业的寿命正在缩短,很难恢复到衰退前的水平。当要求人们做出实质性改变时,福克斯指出了理解创伤及其持久影响的重要性。“我们以为我们能看到的未来正在消失,”她说。“对于许多人来说,尤其是那些早期经历过不利事件的人,这种不稳定可能会导致历史恐惧的重新激活,需要领导人额外的协调、敏感和支持。”

福克斯补充说:“世界各地的领导人都需要将自己视为激励的源泉。”正如斯里尼所指出的,神经科学告诉我们,我们越是处于危机之中,人们就越难以想象积极的结果或光明的未来。领导者可以成为可能性的灯塔。”

除了创伤知识,人力资源领导者还必须意识到“死亡突出”是如何影响行为的。这意味着,当人们被提醒自己必死无疑时,他们更有可能坚持自己特定的文化世界观和信仰,而不是愿意接受改变。皮莱解释说:“当你思考我们必须回答的问题时——例如,我们如何以对每个人都有意义的方式讨论种族问题——大脑会更强烈地坚持自己先前的观点。”“你会发现人们会说,‘让我们反种族主义吧。’这种情绪是合理的,但在有压力的情况下,当你告诉大脑不要做某事时,它会反其道而行之。”

他敦促人们进行有观点的对话。“不要一开始就说,‘嘿,我需要支持。你可以说,‘让我了解一下从你的角度看这件事是什么样子的’,然后问‘你认为从我的角度看这件事是什么样子的?皮莱说。“不要有对抗性,要有细微差别。”皮莱认为,这也是正念发挥作用的地方。他说:“如果你为自己和组织进行正念练习,它会让你摆脱反应性偏见的情况。”另一个选择是一起散步。皮莱解释说:“如果你们一起走,会增加你对某人的信任,增强你的记忆能力。”“你也可以在网上/虚拟环境中一起练习身体练习或其他一些有节奏的运动。”所有这些活动都有助于我们摆脱反应性偏见的情况。

有效地解决冲突

改变不会没有冲突,chro和cpo需要有能力有效地解决冲突——这是一种需要长期培养的技能。福克斯指出了人们在艰难对话中偏离轨道的几个主要原因:

  • 当人们的思想过于僵化时。在危机中,一旦你有了一个观点,就很难暂停你的想法来接受另一个观点。你需要培养好奇心而不是确定性,不要被封闭在学习之外。

  • 当人们情绪化和被动反应时,他们更具防御性,不太可能从集体智慧和多样化的想法中受益。你需要向他们介绍基本的情绪管理技能和同理心,这样他们就能处理对话中的反应性维度,成熟地控制自己和他人的强烈情绪。

  • 当人们觉得讨论不尊重他们的身份或自我形象时。他们从捍卫自己的观点转向捍卫自己的“存在的权利”。这是高风险对话中最容易爆发、最脆弱、最具挑战性的情况。

福克斯指出,虽然提高自己的能力来促进艰难的对话很重要,但人力资源主管也必须知道什么时候对话需要额外的支持,并介入。她指出:“如果没有多方利益相关者对话中的调停者或专家的声音,一些对话就会变得激烈和激烈,无法得到适当的处理。”已经完成个人转型工作的cpo可以更安全地在组织内部建立框架,进行这些对话,以释放希望和协作,并容忍这些讨论带来的一些热度。

现在领导意味着什么

转型不是一蹴而就的事情,围绕着我们的不确定性意味着继续转型和随后适应的大门仍然敞开着。在这些时刻,领导者应该反思自己的适应能力、真实能力和有效解决冲突的能力。只有自己这样做,他们才能从拥有所有答案的专家转变为更具协作性的团队建设者,邀请其他人一起探索。福克斯解释说,能够邀请他人探索、学习并与他们一起治愈创伤的领导者,自然会将他们的组织文化从偏好自主和僵化转变为建立信任,邀请新鲜的智慧,并在组织内培养联系和协作组织。

如果企业希望在这个动荡的时代更加灵活,这些联系将更加重要。“仅仅因为你有追随者并不意味着你是领导者。领导层正在以我们自己的人能够容忍的速度扰乱我们自己的人民。”“我们需要结合机制(修复损坏的东西)和艺术家(想象不同的未来)。这将使我们能够在我们面前做改变的工作。”

自2020年以来,cpo的工作已经多次被重申,从未像现在这样重要。在目标和价值观上锚定一个组织,在面对自己的不确定性时领导巨大的不确定性是至关重要的。这就是为什么cpo在继续作为领导者投资自己的同时,为自己创造一个停下来、呼吸和扎根的空间是至关重要的。变革很有可能继续以前所未有的速度向我们袭来,组织和社会将依赖于cpo,他们能够以一种真正具有适应性的方式领导,从前面确定领导的基调。



特别感谢Mobius Executive Leadership联合创始人兼首席执行官Amy Elizabeth Fox,以及Mobius高级专家Zander Grashow和Srini Pillay博士的真知卓见。

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