对于供应链，用于在消费者意识背景下运行的功能，Covid-19具有变革性。当大流行袭击时，供应链跃升至中心舞台。一夜之间，每个人都开始担心：工厂会继续运转吗？我们是否能够获得像洗手液和PPE这样的关键必需品，而且能够获得饼干和饮料等小的乐趣吗？供应链领导者擅长管理一个复杂的内部和外部利益相关者生态系统，发现自己处于战争的前线，以一种愤怒的病毒。
供应链的功能贯穿了这场危机，但《 Covid-19战争》并不是一场战斗的事件。随着全球产业的最初冲击，供应链领导者开始思考如何继续改变其组织，即使在第二波恐怖的第二波到来也是如此。最近，埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）收集了供应链领导者，讨论了供应链领导者到目前为止从大流行中学到的以及该功能的未来的知识。
我们的讨论范围很广，但是出现了一个引人注目的主题：供应链挑战是Covid-19和全球危机现在提出的长期挑战的新问题的结合。回应将需要新的人才，创造性的解决方案以及对持续转型的承诺。即使大流行已经过去，供应链功能上的聚光灯也会流连忘返。
有些事情永远不会改变
许多领导人指出，尽管最近几个月有所动荡，但一些主题，例如客户的重点和成本优化，仍然是其议程的首要任务。正如一位领导者所说，“竞争优势仍然来自管理成本，因为重点从成本效率转变为成本竞争力。”即使在最糟糕的大流行期间，成本和客户仍然是关键。
因此，领导人说，也是供应链功能对可持续性的承诺，在Covid-19到达之前很久。大流行并没有摆脱其目标。一位说：“我们一直在寻找新的技术和研究以减少环境足迹。”
但是出现了新的挑战
尽管如此，Covid-19还是将供应链领导者现在必须面对的许多新问题引起了人们的关注。例如，增长作为关键优先级。随着商业增长越来越多地占据供应链议程，领导者必须创造能力并强调敏捷性增长。此外，与其他功能一样，供应链发现自己争先恐后地将其数字化转型计划置于超速驱动乐动app下载器中。尽管很少有供应链领导者在大流行之前就开始了数字化转型过程，但一旦病毒受到打击，很明显，更改需要更多的变化。“历史数据无用。一位领导者说：“实时可见性对于与顾客以及商店地板上的人们进行及时沟通是必要的。”确实，危机迫使每个人都考虑了电子商务以外的数字化。“数字化不仅是电子商务，不仅是一种工具，而且是像亚马逊这样的数字组织重新构建的一种方式。”
随着公司努力将其流程改编成快速发展的活动，创新也是一个新的优先事项。一位领导者说，这钥匙正在为新想法提供快速的开端。“开发一年多的产品已经不再可以接受。”取而代之的是，公司必须采取启动心态，不仅专注于部署新技术，而且还要促进正确的技术合作伙伴关系并获取新的技术和文化工具来创新。
大流行对围绕地理政治和本地化的问题的新聚光灯放置了新的聚光灯。随着COVID-19的利率上升并以不同的方式下降，建筑区域能力成为了新的任务。过去依赖多隔离结构的功能现在希望开发闭环生态系统。一位领导人说：“我们需要在一个地区内创建端到端供应链能力。”这使供应链可以在本地建立一个有弹性的组织，以便快速响应本地客户需求。对于某些公司而言，改变必须遵循全球政治。一位领导人指出：“一旦贸易问题迅速成为国家安全问题，美国 - 中国的竞争。”“This requires re-engineering the supply chain model, from one concentrated supply chain in China to bifurcate it, supporting the company’s business in China differently from the U.S. While not the most cost efficient way, it is what is needed in the long term.”
人才任务
在变化中，供应链领导者意识到，他们必须对人的能力进行调整，以保持领先地位。寻找人才的搜索到优先列表的顶部。“增长是一个很好的问题，但是人才必须支持使客户的承诺，继续投资于营销，并确保产品可用性，同时改善客户体验。一位领导者说：“那些可以保持最高水平的公司。”
为了应对Covid-19提出的非凡业务挑战，供应链领导者必须采用企业领导力的思维方式，这也强调了如果鉴于正确的情况，人们可以做什么。当最初的关闭开始时，公司在非常新的情况下争先恐后地运行供应链，通常不得不激发前线工人，当他们的某些同龄人可以从相对更安全的家庭环境中工作时。这种经验强调了人才的真实价值。“当您的SC组织中有15,000人时，人们的能力将变得至关重要。当地提高了向上发展组织的需求。Covid-19教会了我们我们真正的能力。”
展望大流行
尽管Covid-19仍然是一个持续的威胁，但供应链领导人表示，他们也在展望下一轮挑战 - 其中许多范围跨越了企业的全长：从前线的挑战到角落办公室的挑战。一位领导者将他的挑战总结为三个关键字：绿色，数字和包容性。
一位领导人说，建立多样性和包容性是未来的重中之重。大流行期间对创新的需求突出了对新人才和新想法的需求，因此供应链组织可以最聪明。供应链必须“包容性，并反映我们运营的社会。必须在男性占主导地位的职能中建立多样性 - 只有10％的高级领导人是女性。”
最终，供应链领导者承认，转型不仅适合组织中的其他人。领导者自己必须研究所学的教训和未来的挑战，并考虑自己的个人使命。除非领导人也愿意个人发展，否则无法进行组织的转变，寻求通过这一轮变革及以后的新技能和行为来寻求业务所必需的新技能和行为。
