私募股权公司对管道、存储终端和其他能源运输资产的投资从2015年的43亿美元增加到2017年的94亿美元，翻了一倍多。1这种水平的交易流引发了对首席执行官和首席财务官的激烈竞争，以领导和改造这些投资组合中的公司。
中游能源领域的私人股本公司在填补这些关键职位时面临两大挑战。首先，理想的候选人通常被认为是在其他公司担任过这些职位的高管，因此有在该级别的成功记录。然而，由于一个简单的结构事实，任何能源公司通常在同一时间只会有一位首席执行长和一位首席财务官，成功的团队通常会在赞助商的帮助下重新组建为“重复团队”，使他们无法担任新的职位，因此，前任首席执行长和首席财务官的队伍总是非常狭窄。这意味着，私人股本公司往往会对以前从未担任过这些职位的候选人进行评估，从而增加了任命的风险。
事实上，我们的研究表明，在美国中游公司中，79%的首席执行官和65%的首席财务官是首次担任这些职位:
由私人股本公司持有的美国中游公司中，有一半首次担任这些角色。
此外，在超过四分之一的这些公司中，首席执行官和首席财务官都是首次担任这些职位。2
大多数私募股权公司在评估首次担任首席执行官和首席财务官的候选人时，都会承认其中的利害关系，并投入更多时间和精力，对候选人的业绩记录进行尽职调查和审议。求职者对潜在危险信号的容忍度较低，在与工作要求的契合度上做出权衡的意愿也较低，这实际上为求职者设置了更高的门槛。然而，这种评估人才的方法本质上相当于更努力地工作，而不是更聪明。有明显的改进空间。
第二个基本的人才挑战来自中游能源投资组合公司的典型轨迹。在资产准备阶段，一组拥有令人信服的投资论点的高管会得到资助，他们的任务是寻找、评估和完成交易，建立伙伴关系，并为新实体创造愿景。然而，一旦这些部分到位，重点就转移到通过实现流程、建立团队和控制成本来实现卓越的运营。但很少有首席执行官或首席财务官拥有在这两种环境下领导的经验和技能。因此，大多数私募股权公司认为，寻找新的首席执行官和首席财务官是进入资产阶段不可避免的成本。然而，鉴于多数私人股本公司寻求在3至5年后退出投资，这一过程耗费了宝贵的时间和精力。显然，如果能够保持不变，将会有非常实际的底线利益领导团队从始至终。
候选人能发展到什么程度?
应对这两种人才挑战的关键——评估首次担任CEO或CFO的人，选择能够从商业环境转换到运营环境的领导者——是要理解这两种挑战都围绕着同一组问题:
应聘者有多敏捷?
他们适应无法预见的变化的能力如何?
即使他们正在领导组织的变革，他们自我变革的能力是什么?
事实上，无论领导者在首席执行官角色中的经验水平如何，自我转变似乎都是首席执行官的一项关键能力。在我们对全球400多名首席执行官的调查中，《CEO:个人反思》(the CEO: A Personal Reflection)， 79%的人表示，首席执行官的角色要求他们能够改变自己，以满足该职位的独特职责。
几年前，我们开始通过分析数据库中数千名高管的档案来回答这些问题。我们发现，传统的能力和经验对预测哪些高管最能适应新的和不可预见的挑战几乎没有帮助。这是因为，在以前的情况下有用的能力，在截然不同的情况下，价值可能大大降低，甚至可能适得其反。在私募股权领域尤其如此，这往往以企业的重大转型为前提。
相反，我们发现，那些具有应对变化能力(我们称之为潜力)的高管始终表现出四种个人品质:
这些特质可以在关注高管职业生涯关键转换点的结构化面试中发现。将这些发现添加到对候选人的经验、能力和其他因素的传统评估中，可以更全面地了解专业成长的潜力。
加速成长过程
一个通过他或她的好奇心、洞察力、投入和决心，强烈表现出自我转变潜力的候选人，是很好地完成相当大的转变——无论是第一次担任首席执行官或首席财务官，还是从资产前的、以商业为中心的环境到拥有资产的运营阶段。但成功并不能保证，一旦聘用成功，私募股权公司需要继续降低风险——特别是因为我们的研究显示，在我们的研究中，近60%的首席执行官和首席财务官之前没有在私募股权环境中工作过。因此，私募股权公司应该通过以下策略对高管的发展采取积极的态度:
指导
指导的力量不会在高管晋升到最高管理层后停止;事实上，拥有一位更有经验、能够主动提供建议和建议的高管，对首席执行官和首席财务官都特别有好处。对于首席执行官来说，董事会主席似乎是显而易见的首选，就像审计委员会主席对于首席财务官一样。但是，尽管对这两对高管来说，建立牢固的关系和稳固的沟通很重要，但也有一个不可避免的监督因素，可能会抑制经常涉及个人不确定性和脆弱性的对话。因此，一位不同的高级董事会成员——尤其是一位曾担任过问题中的首席交换官的人——可能更适合承担指导任务。训练
与导师(提供持续的、开放式的支持)不同，教练通常被用于以结构化的方式解决特定的发展问题。当筛选过程发现一位高管是有吸引力的候选人，但在某些情况下容易表现不佳时，就可以从第一天开始设立有针对性的培训，作为一种先发制人的措施。团队组成
一家公司的高管和职能团队应该作为集体单位运作，而不仅仅是个人的集合——允许团队以平衡每个成员的长处和短处为目标来建立。当把首席执行官和首席财务官视为一对时，这一点尤其有效;具有强大商业背景的中游CEO可以从曾在运营发达的公司工作过的首席财务官那里受益，而专注于运营的首席财务官则需要在安排交易和合作关系方面拥有丰富经验的首席财务官。同样，财务部门的领导角色，如财务总监和财务主管，也可以在填补首席财务官背景空白的前提下进行。
在私人股本的世界里，时间是至关重要的。如果做得好，指导、指导和团队组成就像脚手架，而不是拐杖，让第一次担任CEO或CFO的人更快、更有信心地适应自己的角色。类似地，正确的支持可以帮助以商业为中心的执行人员具有所需的视角和敏捷性，以适应操作环境中带来的不同需求集。
私募股权公司是识别和减轻金融、运营和市场领域风险的专家。拓宽整体去风险流程，从一开始就将人才管理纳入其中，是这种倾向的合理延伸——在对变革型领导层的竞争空前激烈之际，这将带来重要的好处。
