你花了几个月的时间计划一个雄心勃勃的多年战略。你的高级领导团队内部的对话有时有些混乱，但最终会变得清晰起来。然后就出现了一个令人不安的问题:“人们有什么计划来实现这个战略?”
蟋蟀叽叽喳喳地叫着，然后是这样的评论:“这是每个团队要解决的问题，”或者“与我们为走到这一步所做的所有工作相比，这很容易。”
对于许多公司来说,制定明确的人力资本战略与首先就商业战略达成一致的艰苦工作相比，这似乎是一件太明显或太模糊的事情。使问题更加复杂的是，许多人只从职能的角度来看待它，例如改进绩效考核制度。但这并不是所谓的“有影响力的人”策略。没有有效的人力资本战略，你根本无法实现你的总体目标。
以下是我制定人力资本战略的框架。它利用工作A.G.雷富礼，罗杰·马丁和詹妮弗·瑞尔此外，我自己也有30多年的跨国公司工作经验，包括杜邦公司和自动数据处理公司。它建立在以下四个支柱之上:
1.必须具备哪些能力?
每个组织都有一些核心能力——你特别擅长的东西，这构成了你的竞争优势的基础。说到与众不同，我的意思是它们很难被其他人复制，而且它们以独特的方式协同工作。在制定业务策略的过程中，你应该确定这些策略是什么。
但你是否也明白人能力是需要吗?这是关键，因为建造它们可能需要数年时间。问问你自己:
我的价值链所隐含的核心人员能力是什么?
在我目前的战略下，哪些能力需要加强?
在我制定战略的时间框架内，是否有可能将这些能力构建为竞争优势?
如果这些能力代表了与我目前所拥有的能力的显著背离，那么我的变更管理计划是什么?
2.我有正确的组织吗?
你想在新兴市场发展，但你在那里没有足够的人手。你想发展你的数字业务，但你只有经典的营销资料。你们有很多经理和主管，但你们真正需要的是更多的创新科学人才。听起来是不是很熟悉?
确保你有合适的人，他们被合理分配和组织是非常重要的，尤其是因为劳动力通常是你的第一支出。说到“有组织的”，我指的不仅仅是摆弄组织结构图。而:
我的组织模型与整体战略的契合程度如何?
从人的角度来看，战略领域是否有适当的资源?
我的管理开销是否达到了预期的效率?
核心工作地点(制造、科研、行政、管理)是否在正确的位置，是否在人才的成本和质量之间取得了良好的平衡?
3.我是否具备领导才能?
发现人才短缺是一回事，解决人才短缺是另一回事，尤其是在高级管理层。你不能只打几个电话就知道谁在表演，谁不在表演。您需要始终如一地、分析地评估组织中的关键角色，特别是这些角色的现任者的能力和潜力。
拥有“合适的人才、合适的角色、合适的时间”固然重要，但还不够。要想成长，你还必须拥有一个培养未来领导人才的渠道。通过培养你的领导才能来发展业务，还有培养你的领导才能通过发展业务，建立起一种管理理论家的动力吉姆·柯林斯称之为“飞轮效应”。
为此，请问:
我的战略所依赖的关键领导角色是什么?
我是否有机制确保最优秀的人才担任这些职位?
我是否找到了最有潜力的领导人才?
我知道如何为未来的工作而不仅仅是现在的工作培养这种才能吗?
4.我是否得到了员工的支持?
当一位CEO向华尔街传达的信息与员工所听到的不同时，或者当经理的行为与公司既定的方向或价值观不一致时，就会引起人们的注意。每个人都要向同一个方向努力。
用数据而不是直觉来回答这些问题:
是否所有员工都能清楚地表达战略的基本原则?
他们是否合理地支持公司的发展方向?
他们觉得被倾听了吗?
不管他们的个人背景和环境如何，他们有没有获得成功和成长的机会?
在回答所有这些问题时，要对自己和团队诚实，看看你是否真的解决了这些问题。你可以在某些方面比其他方面更有分量，但至少你必须对每一个方面都有自己的观点。如果没有，可能是时候任命一个特别的团队，包括你的首席人力资源官，来处理这个议程。
虽然人力资源是一个天然的倡导者，但开发人力资本战略不应该只留给他们。整个高级管理团队必须共同创建它、支持它、拥有它并监督它的执行。否则，它将成为另一项徒劳的练习。
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本文最初发表于IESE商学院的洞察力．
