幸运的是，在我从事高管搜索的工作中，如今很少讨论领导力或董事会继承不包括多样性的话题。如今，许多企业领导人谈论多元化的频率和舒适度，本身就值得庆祝。
但是，尽管有这些言论，我们在实现企业领导层性别平等方面的共同进展已经停滞不前。在美国，女性董事比例的增长放缓至1%，而过去四年的增幅为36%。最近这种有限的进展令人沮丧，当然也不符合这么多商业领袖所宣称的意图。
那么，是什么阻碍了进步呢?
我们已经研究和分析过了多样性我们的最新数据显示，女性在董事会席位中的比例很低(19%)，但在关键高管职位上的比例更低(全球CEO占4%，CFO占11%)。更严重的是，在我们调查的44个国家中，有一半的国家(22个)根本没有女性首席执行官或首席财务官。
由于大多数董事会都在寻找有经验的董事、首席执行官或首席财务官加入他们的行列，女性高管和现任董事会成员的短缺自然会导致女性董事会竞争者少于男性。那么如何打破代表性不足的恶性循环呢?关键在于解决高管渠道问题，确保女性在董事会中占据更多的“支线”席位。不幸的是，我还没有找到应对这一挑战的灵丹妙药，但我相信，高层采取深思熟虑和坚持不懈的行动将改变这种平衡。
第一步:重新考虑高潜力女性
让我们明确一点——公司里到处都是有才华的女性。几十年来，女性大学毕业生的数量一直超过男性，而Catalyst.org最近的研究显示，在美国标准普尔500指数中，女性占到了劳动力的近一半(44%)。然而，这一比例在每一个进步的领导层都在下降，中层经理占35%，高管占25%，首席执行官占5%。为什么高层的代表权与人才流入组织的情况如此不同?
其中一个影响因素是，男性往往是根据潜力获得晋升，而女性则是根据已经取得的成果获得晋升。Catalyst和LeanIn.org的研究就反映了这一现象。我们赞同在一定程度上根据潜力来分配拓展性工作的理念，但公司应该确保他们以与高潜力男性同等的比例，拓展和提拔高潜力女性。
你如何识别潜力?最容易陷入的模式是找出那些行为最接近你自己的人。毕竟，你已经成功了，所以像你这样的人可能也有同样的成功要素。然而，抛开这种自然偏见，从更广泛的角度来看，这种方法是多么不完整。我们能更客观地识别潜力吗?
简单的答案是“是的”。我们对全球3万名高管进行了调查，发现了几个关键因素:高度的求知欲;将所学知识综合到战略决策中的能力;吸引他人的能力;还有克服障碍和挫折的韧性和决心。我们的研究并没有表明在这些属性上存在性别倾斜。
挑战一下自己，在关键职位的继任计划中，把具有高潜力的女性放在与低一级女性人才同等的位置上。挑战自己，在决定谁能得到晋升之前，让女性和男性承担同等的举证责任。
第二步:提供职业赞助
如果你的公司像我的大多数客户那样决定好职位的继任计划，那么可能会有少数关键领导者在为未来严峻的任务寻找人才方面非常有影响力。这些领导者会成为他们熟悉的高潜力人才的职业赞助商，因此，为了解决继任计划中的性别失衡问题，赞助商必须与高潜力女性建立同等数量的联系。
我鼓励领导者和正在崛起的女性高管伸出援手，建立双向的赞助关系。重要的是要认识到赞助者的作用与提供建议和支持的导师是不同的。赞助人在组织内积极倡导个人的职业发展。要做到这一点，与保证人的谈话应该包括职业目标和实现这些目标所需的额外经验，这样他或她就可以帮助创造机会来填补空白。
第三步:整合新的领导
一旦女性“得到”了一份美差，培养就不会停止。组织应该投入时间和精力，让领导者融入他们的新任务，使他们能够迅速扎根于新的团队，并迅速获得推动结果所需的追随者。
个体与他们所处环境的差异越大，加速融合就变得越重要。对于一个第一次被提拔到高管级别的女性来说，她很可能会加入一个由男性主导的同事群体，甚至可能是一个直接下属团队。也许她加入的是一家全新的公司，需要学习新的文化。在这些情况下，文化动态可能会被完全误解或忽视，这可能会使一段新关系开始得很慢或具有挑战性。
我将“加速整合”定义为，在领导者担任新角色的头几周内采取的一系列步骤，以确定新领导者的方法与团队中现有文化规范之间的和谐与对比。例如，我们会在入职前进行深入的文化评估，然后与即将上任的高管及其团队进行适度但非常公开的对话。在这些早期的努力之后，在前90天内进行进度检查，以确保领导者和她的新组织正在紧密结合，并实时识别和讨论任何机会领域。
把它们放在一起
为了在组织高层看到不同的代表权平衡，我们必须解决通往高层的渠道中的不平衡问题。采取上述三项行动可以为实现这一目标提供系统和切实的步骤。如果你在组织中正在做的一些事情也有助于提高行政领导的多样性，请与社区分享你的想法。这将需要一个不同的问题解决者群体来渡过当前的瓶颈期。
