在这一点上，我们和我们的客户一起确定了在公司的各个维度和不同的点上需要多大程度的转变。管理团队对所需的转型水平(改进、更新或再造)和转型开始时公司的当前状态有一个共同的看法，这是开始转型之前的一个基本前提。这里的共享诊断过程采用了“地图”的形式，每个人都可以看到起点和终点，并可以讨论旅程应该走的路线。在这一点上，一个务实的方法是至关重要的:哪里的需求最紧迫?我们可以在哪里发挥最大的影响力?如果我们在多个维度同时进行改变，会发生什么?最重要的是，我们在什么层次上触发这种转变——通过一种覆盖整个组织的广泛方法;通过管理团队思维的转变;还是在个别领导人的层面上?所有这些考虑都出现在地图上，可以分配适当的优先级。
三个例子将说明这里的潜在问题:如果集体创新能力特别弱，管理团队在思维方式方面几乎无法领先于组织的其他成员，那么在进一步发展之前，需要进行个人层面的开发活动。如果首席执行官在情感承诺方面比组织领先两步，那么组织就有可能无法理解他们，他们必须特别注意沟通的性质，以防止沟通破裂。如果公司面临失去其社会合法性的风险，而管理团队的成员之间存在分歧，那么杠杆就必须应用到功能失调的团队动态层面。
一旦确定了路线，下一步就是快速获取前进的共同经验，并在公司可见和不可见的方面实施变革。因为仅仅是看得见的变化——新的组织结构、修订的流程或职责——就只会产生一种希望，即行为上会有持久的变化。正是这种转变的无形层面——企业文化的改变、隐性假设、非正式沟通——真正推动了行为的预期变化。因此，迅速证明新行为模式的成功是至关重要的。最简单的方法是通过高知名度的项目，员工可以在项目中见证新型领导力的实践，并看到它如何带来意想不到的成功。他们将体验到参与这些项目所释放出的能量，并开始想象如果将这些行为应用到整个公司，将会取得什么样的效果。
当然，这样的项目需要最高管理层的密切关注，以及取得成功的绝对意志。最重要的是，他们要求变革领导人;负责实施根本性变革并确保快速成功的先驱者。准备这些项目需要高度敏感的方法，特别是在选题方面。这些必须对公司的未来至关重要，必须使行为成为未来的典型。同样重要的是变革领导者的选择，他们需要是组织可以很容易认同的人。合适的项目内容可以包括跨越整个公司的创新主题(例如，沿着客户旅程)或对塑造企业文化的盛大年度“仪式”的彻底改革。在这方面，我们见证了公司设定目标方式的深远变化(下一代战略规划);用领导力定义绩效和解决绩效不佳问题的方式(下一代绩效管理);管理潜力的识别和开发方式(下一代人才管理)。 Wherever a company finds to its surprise that these rituals are being reshaped in the form of a genuine dialogue, we see the onset of a change in mindset – and the door opens to full-blown transformation.
当思维方式的改变达到一个临界质量，并将足够多的开放的放弃者扫出界限时，几乎任何组织都能够在自己的压力下调整其可见结构(组织变化、新流程等)以适应修改后的环境。井井有条地处理好自己的事务所带来的自豪感，比通过更快的外部解决方案所能获得的任何好处都要大。转型需要时间，即使是在一个快速发展的世界中，也需要时间。但是，任何现在不踏上这条精心规划的变革之路、只是原地踏步或不带地图、不带指南针就匆匆离去的人，将永远无法实现他们的目标。
点燃火焰的火花
-第3部分:触发转换
