亚太地区医疗行业领袖如何应对COVID-19危机

毫无疑问，COVID-19在多个层面上对人类生活、日常生活、企业、运营和系统造成了冲击。虽然许多公司已经有了业务连续性计划(bcp)，并在理论上讨论了危机管理，但这种情况充分要求测试组织的危机准备和响应敏捷性。2020年3月12日，亿康先达新加坡和中国办事处召开了一次虚拟圆桌会议，与人力资源主管分享经验。这些领导者既来自制药、医疗技术和消费保健领域的大型跨国公司，也来自中型实体;大多数领导人负责整个亚太地区，包括中国、日本、印度和东南亚。我们的许多参与者指出了学习经验的“半满”版本，并从他们在过去3个月里看到的领导者和他们自己的运作方式中找到了积极的见解。他们还强调了仍然是最重要的领域。以下是出现的观点和一些想法:

压力测试领导者和组织的敏捷性

人们普遍认为，我们正在一个VUCA的世界中工作，而COVID-19对领导人在未知、快速演变的形势中驾驭的最终能力进行了真正的考验。虽然已经从非典和其他重大危机中吸取了一些教训，但没有人真正经历过这种规模的危机。同理心强、适应能力强的领导者会“感知并回应”需要什么，甚至是一些更注重流程的领导者:从虚拟市政厅，到微信上体贴的手写笔记。人力资源主管也要接受测试，看他们是否有能力灵活地与不同群体沟通，根据需要调整他们的信息。可以理解的是，人力资源业务伙伴(HRBP)和专家角色之间的界限是模糊的，HRBP往往身兼多职，因为他们接近“情况室”。

耐人寻味:

• 除了单纯的经验(例如，他们以前做过这个工作吗?)，组织如何从中学习并接受这样的理念:寻找那些能够更系统地通过VUCA进行管理的领导者的潜力:

• 一旦危机平息，你认为你们的领导人准备好了吗?

• 我们如何在确保明确问责的同时，保持“突破界限”的主人翁精神?

测试基础设施和业务连续性计划的准备情况

测试危机准备和风险防范能力的时刻已经降临到组织身上。有些决定比地方政府要求的更加谨慎，有些则没有。例如，即使有些政府没有要求拆分团队，公司也会采取这种立场。也就是说，操作、测试、精炼BCPs和决策流程图在许多方面都是有帮助的。

同样，这种情况也引发了一场在家工作的全球实验。围绕IT基础设施的许多关键元素已经接受了测试:特别是从VPN平台支持IT基础设施、访问Zoom/远程工具、手机质量和所有人员访问笔记本电脑。

耐人寻味:

• 在你的公司里还有哪些机会可以让你实现飞跃，为未来投资(例如，IT、数字化、供应链)?

• 你如何支持和维持习惯和行为的改变?

• 这些经验如何应用到与客户的互动中呢?

回到最基本的:沟通——开放、频繁、诚实——仍然胜过一切

人们一致认为，在这个时代，自由、经常、清晰地沟通是最重要的。一个真正的挑战是让员工关注事实，减少猜测。许多领导者强调，在他们的组织内部和通过领导者快速开启“响应和沟通”的设备是最有帮助的。同样，承认你知道什么和不知道什么有助于巩固来自部队的信任。一些领导者不得不应对团队中可能出现的情况，进一步考验了什么可以分享、什么不能分享的界限，以及需要回答的新问题(例如，如果你在自我隔离，你是有带薪假还是无薪假?自我隔离到底意味着什么?什么是商务旅行?)

耐人寻味:

• 一旦一切尘埃落定，你和你的领导在这段时间里帮助建立的开放和信任，有什么方法可以保持呢?

更需要关心和同情

与以往任何时候不同，现在人们都承受着巨大的压力——不仅来自COVID-19的未知因素，还包括这对他们个人、财务、家庭和企业的意义。例如，业务代表想知道他们的目标对象可能会发生什么，他们是否应该不顾限制打电话?连续几周在家工作会让人产生孤独感。有些人可能会担心与办公室访客的互动。领导者需要在忙碌中做出决定。例如，当他们中出现潜在病例时，一些员工可能不愿意回家，以防止在家人中传播。所有这些都是根深蒂固的恐惧和压力的表现。现在，极其小心地处理人际交往比以往任何时候都更加重要。

耐人寻味:

• 谁是你的情商冠军，可以帮助创建一个支持你的团队的生态系统?

• 谁是文化冠军?

• 你的领导有哪些非直觉的方式来表达关心?最关键的是，你的人力资源主管在面对如此多的工作时，是如何保持精力和充电的?

欣赏多样性;创造力的火花

不仅领导者必须采取并经常调整他们与个人的沟通方式，不同的部门(例如，研发和商业)如何处理信息以及他们各自需要多少指令也变得很明显。例如，商业人员更倾向于自己做决定，而研发团队可能寻求更多的指导，而且更精确。对市场和监管差异的认识(例如，中国各省之间或中国与韩国和日本之间的差异)已变得同样重要和微妙——从而进一步测试领导者处理快速变化的事实、推断经验、调整最佳实践、应用....的能力然后再学习。

这种情况也激发了创造力，尤其是右脑活跃的人。学习充分利用情况并通过新媒介确保影响都需要新的想法。例如，一些员工现在正在停下来反思:如何在虚拟连接的同时保持人情味?有些人在分享护理包，为在家工作的员工添加了卫生纸的有趣元素。有些人正在举办虚拟市政厅，而不是完全取消。

耐人寻味:

• 有没有进一步突破创造力和权力界限的方法?

• 市场和学习的多样性如何为你的组织创造更大的洞察力?

出现了一些有趣的想法:

• 指派文化拥护者——成为你的社区的连接者和动员者。他们也可以成为情况室想法的来源——关于你的不同小组的想法(例如，代表们可能想知道如何评估他们的目标)。

• 建立一个“快速反应小组”来管理现场情况——由一名医学博士/医生领导，在疑似病例或其他危机发生时成为第一个接应点。然后这个人就开始给人指示和方向。该团队可以包括:全球健康和安全、人力资源、公关/通信、企业设施。

• 对每个站点进行演练:如果最坏的情况出现了怎么办?谁来做什么，你将如何在30分钟内控制局面?

• 评估你的盲点并制定计划:例如，如果封锁发生，如何管理日本?什么是沟通和决策流程?

• 制作迷你角色扮演视频，建立对不同场景和应对方式的意识。它将它带入生活，并以员工习惯的格式与他们交流(例如，类似于合规方面的电子学习)。

• 考虑保留“人情味”和高度关怀的方法——例如，首席执行官在微信上手写的便条，关怀包裹。

最后，大家一致认为，毫无疑问，这场危机还有许多未知之处，而且仍在演变中，它将为领导者和组织创造新的经验，培养新的习惯，并建立新的和不同的友谊。