亚太地区医疗保健领导者如何应对COVID-19危机

毫无疑问，COVID-19在多个层面对人类生活、日常生活、企业、运营和系统造成了冲击。虽然许多公司已经有了业务连续性计划(bcp)，并在理论上谈到了危机管理，但这种情况完全需要测试组织的危机准备和响应敏捷性。亿康先达(Egon Zehnder)新加坡和中国办事处于2020年3月12日召开了一场虚拟圆桌会议，邀请人力资源负责人分享经验。这些领导者既来自制药、医疗技术和消费者保健领域的大型跨国公司，也来自中型实体;大多数领导者负责整个亚太地区，包括中国、日本、印度和东南亚。我们的许多参与者指出了学习的“杯子半满”版本，并从他们在过去三个月里看到的领导者和他们自己的运作方式中找到了积极的见解。他们还强调了仍然最受关注的领域。以下是一些观点和想法:

压力测试领导者和组织的敏捷性

人们普遍认为，我们正处于一个VUCA的世界，新冠肺炎真正考验了领导者在未知、快速变化的形势中驾驭局面的最终能力。虽然从SARS和其他重大危机中吸取了一些教训，但没有人真正经历过如此大规模的危机。同理心强、适应能力强的领导者会“感知并回应”人们的需求，甚至包括一些更注重流程的领导者:从虚拟市政厅到微信上关怀备至的手写便条。人力资源负责人也在接受测试，看他们是否有能力灵活地与不同群体沟通，根据需要调整他们的信息。人力资源业务伙伴(HRBP)和专家角色之间的界限是模糊的，可以理解，HRBP经常身兼数职，因为他们靠近“战情室”。

发人深思:

• 组织如何从中吸取教训，并接受这样一个概念，即在领导者身上寻找能够更系统地通过VUCA进行管理的潜力，而不仅仅是寻找单纯的经验(即，他们以前做过这项工作吗?)

• 一旦危机平息，你觉得你们的领导人准备好了吗?

• 如何既保持“突破界限”的主人翁精神，又保证责任明确?

测试基础设施和业务连续性计划的准备情况

测试危机准备和bcp的时候到了。一些人决定比地方政府要求的更加谨慎，一些人则没有这样做。例如，即使一些政府没有强制要求拆分团队，公司也会采取这种立场。话虽如此，操作、测试、精炼bcp和决策流程图在许多方面都是有帮助的。

同样，这种情况也引发了一场全球性的在家工作实验。围绕IT基础设施的许多关键元素已经进行了测试:特别是从VPN平台支持IT基础设施，访问Zoom/远程工具，手机质量和所有人员的笔记本电脑访问。

发人深思:

• 你认为你的公司还有哪些实现飞跃和投资未来的机会(例如，IT、数字化、供应链)?

• 你如何支持和维持习惯和行为的改变?

• 如何将这些知识应用到与客户的互动中呢?

回到最基本的问题:公开、频繁、诚实的沟通仍然是最重要的

人们一致认为，在这个时代，自由、经常、清晰地沟通是最重要的。一个真正的挑战是让员工专注于事实，减少猜测。许多领导者强调，在组织内部和通过领导者迅速开启“响应和沟通”机制是最有帮助的。同样，承认你知道什么和不知道什么有助于巩固军队的信任。一些领导者不得不在他们的团队中处理一个可能的案例，进一步测试了什么可以共享，什么不能共享的界限，以及需要回答哪些新问题(例如，如果你在自我隔离，你会有带薪休假还是无薪休假?)自我隔离到底意味着什么?什么是商务必要旅行?)

发人深思:

• 一旦一切都说了，做了，有什么方法来保持你和你的领导人帮助建立的开放和信任?

更需要关怀和同理心

与以往任何时候不同，现在人们都承受着巨大的压力——不仅来自COVID-19的未知，还来自这对他们个人、经济、家庭和企业的意义。例如，销售代表想知道他们的目标客户可能会发生什么，他们是否应该在受到限制的情况下打电话?连续几周在家工作最终会让人产生孤立感。有些人可能会担心与办公室来访者的互动。领导者需要在匆忙中做出决定。例如，当他们面临潜在的病例时，一些员工可能不愿意回家，以防止在家人中传播。所有这些都是根深蒂固的恐惧和压力的表现。现在，极其谨慎地处理人际交往比以往任何时候都更加重要。

发人深思:

• 谁是你的情商支持者，可以帮助你的团队建立一个支持的生态系统?

• 谁是文化冠军?

• 你的领导可以用哪些非直观的方式来表达关心?最关键的是，你的人力资源主管如何保持精力和充电，考虑到他们要应对这么多事情?

欣赏多样性;创造力的火花

领导者不仅必须采取并经常调整他们与个人的沟通风格，而且很明显，不同的部门(例如，研发部门和商业部门)如何处理信息，以及他们各自需要多少指示。例如，虽然商业人员更倾向于自己做决定，但研发团队可能会寻求更多精确的指导。对市场和监管差异(例如，中国省份之间或中国与韩国和日本等国家之间)的认识也变得同样重要和微妙——从而进一步测试领导者处理快速变化的事实、推断经验、调整最佳实践、应用....的能力再次学习。

这种情况也激发了创造力，尤其是右脑的人。学会充分利用情况并确保通过新媒介产生影响都需要新的想法。例如，一些员工现在会停下来思考:如何才能在虚拟交流的同时保持人情味?一些人分享护理包，为在家工作的员工添加了卫生纸的有趣元素。有些人正在举办虚拟市政厅，而不是完全取消。

发人深思:

• 有没有办法进一步突破创造力和权力的界限?

• 市场和学习的多样性如何为您的组织整体创造更大的洞察力?

出现了一些有趣的想法:

• 指派文化捍卫者——成为社区的连接者和动员者。他们也可以成为向战情室提供意见的人——关于你的不同团队的想法(例如，代表们可能想知道如何评估他们的目标)。

• 创建一个“快速反应小组”来管理现场情况——由一名医学博士/医生领导，在发生疑似病例或其他危机时，他将成为第一个呼叫港。然后这个人就会开始给人指示。该团队可能包括:全球健康与安全、人力资源、公关/通讯、企业设施。

• 对每个站点进行演练:如果出现最坏的情况怎么办?谁来做什么，你将如何在30分钟内控制局势?

• 评估你的盲点并制定计划:例如，如果日本实施封锁，如何管理日本?沟通和决策流程是什么?

• 制作迷你角色扮演视频，培养对不同场景和应对方式的认识。它将工作带入生活，并以员工习惯的形式与他们交流(例如，类似于合规方面的电子学习)。

• 考虑保留“人情味”和加强关怀的方法——例如，首席执行官在微信上手写的便条，关怀包裹。

最后，大家一致认为，毫无疑问，这场危机有许多未知因素，而且仍在演变，它将为领导者和组织创造新的学习机会，嵌入新的习惯，并建立新的和不同的友谊。