在担任首席执行官的职业生涯结束时，一些领导人对当前公司的董事会或监督委员会担任职务感兴趣。通常出现的问题是，即将离任的首席执行官是否不应立即被任命为主席。
看过去的经济实践将问题置于历史性的视野中：在家庭拥有的企业中，在一定年龄，高级家庭成员将把ins绳交给下一代 - 今天仍然如此。但是通常他或她不会完全退出，而是承担监督，执行和客户服务功能。所有权的转让可以与责任转让中解在一起。
如今，当前首席执行官搬到监督委员会或董事会时，这也可能是一个自然的过程，而且是好运的，甚至可能成为主席。为此，他或她必须具有正确的背景，甚至更重要的是 - 真正地认同新的职位。这不仅意味着愿意，而且还意味着决心，即使他们具有中期性质，也要留下运营管理和紧密的监督角色，也意味着完全委派了决策。原则上，椅子提出的问题要比他或她提供答案或做出决定要多。
当然，前首席执行官作为主席的配置也有其陷阱：被晋升为主席的首席执行官将在接替他或她担任首席执行官的人的选择中发挥重要作用。因此，新任命的首席执行官很难挣脱并质疑其前任的决定，并且 - 如有必要，可以修改它们。此外，执行委员会的成员以前可能是新任命的首席执行官的同行，可以利用与新主席的关系破坏首席执行官的职位。以前担任同一公司首席执行官的主席也可能不知不觉地容忍与继任者的冲突程度更大，而在任何其他情况下也可能是这种情况。他或她可能会不知不觉地想到：“如果最坏的话，我可以把我的旧工作带回去……”
但是，上述“不幸”的首席执行官对椅子晋升如何呢？主要是在没有定期为主席和首席执行官职位建立常规继承计划和流程时。这样的过程应遵循明确的规则，包括基于价值的继任计划的承诺，并为这两个关键职位提供角色概况（与公司战略一致）。这种角色概况的基本组成部分包括：
- 候选人的理想背景和专业经验（例如行业经验，国际任务，责任水平等）；
- 所需的关键能力（例如战略能力，领导能力，与客户打交道的卓越表现）；
- 有关个性和潜力的信息。
根据这些标准，应定期讨论董事会或监事会委员会的外部和内部候选人列表。这些候选人列表以及基础概况应定期修订。从本质上讲，这是关于基于几种指导原则的继任计划的治理：
- 在早期阶段，讨论首席执行官向董事会迁至主席的位置是否应该从根本上有可能，以及利弊是什么。
- 为首席执行官和监事会主席/董事会主席定义角色概况；定期讨论潜在的候选人（外部和内部）；定期审查候选人的个人资料和清单，以确保它们与公司的长期目标和价值保持一致。
- 同意内部候选人的职业发展措施，并在可能的情况下尝试与潜在的外部继任者定期建立联系。
在具有原子股东结构的公司中，通常预计治理规则将更加严格地形式化。
在我看来，这种特定于公司和公司驱动的治理似乎比详细的法规更有效，例如“冷静期”（首席执行官必须等待一两年，然后才能搬到监督委员会之前或同一公司的董事会）。继承治理不应预先排除任何潜在安排。但这可以帮助防止“事故”。它还确保可以根据专业标准做出业务决策，并防止公司不得不接受临时的“紧急”解决方案。它迫使每个人都在早期阶段积极反思最重要的人员决定的目标和过程。
