为什么正确的人才评估是创建多元化组织的强大动力
在多样性和包容性方面，能否准确评估一个人长远的真正能力至关重要。它可以在外部招聘、人才评估、晋升、高潜力项目、继任规划和职业再入方面创造公平的竞争环境。它使组织能够对正确的人进行正确的投资，特别是那些可能被剥夺机会的人，因为他们被认为是不同的。不幸的是，在各种各样的组织中，潜力是最被广泛误解和误用的人才标准之一，包括许多强烈致力于多样性的组织。在接下来的文章中，作者探讨了错误的方法如何使人才多样化，以及组织可以为此做些什么。
乍一看，这两家公司的差别太大了:一家是全球电子产品制造商，70%以上的营收来自海外，其高管团队中没有外籍人士，另外20个高层领导职位的继任计划中也没有外籍人士。尽管其网站和公司通讯证实了公司对多样性的承诺，但它缺乏促进多样性的系统流程，其文化倾向于排斥各种各样的差异。
另一家公司是一家跨国消费品企业，它有一个积极的多元化计划，包括针对特定人群类别的目标，并对多元化进行了宽泛的定义，包括视角和经验的差异。然而，尽管该公司做出了真正的承诺和行动，但在众多参与者中，仍有大量的人感到失望、脱轨和叛变多样性计划——在公司每升一级，人员流失率就会上升。其结果是，与10年前该公司开始雄心勃勃的努力时相比，其高层领导层看上去只有些许不同。
两个差异如此之大的组织怎么会得出如此相似的令人不满意的结果?答案是:两者都是基于对潜力的错误假设——这些假设直接影响多样性结果。在整个电子公司中，领导者有意识或无意识地认为，个人与组织主流规范的差异意味着成功的可能性很低——他们可能会说，这很遗憾，但让我们现实一点。对他们来说，差异等于低潜力。
这家消费品公司的领导者至少持相反观点:差异本身就是未来成功的一个重要组成部分。但是，由于组织缺乏对潜力的明确定义和准确的衡量方法，他们常常无法为正确的发展机会找到合适的候选人，从而提拔了一些实际上没有什么前途的人。结果是，那些超出自己能力范围的人或角色错误的人往往会偏离轨道，而那些潜力未被认识到的人往往会离开。
这种错误的假设不足为奇。在各类组织中，潜力是被误解和误用最多的人才标准之一。许多组织根本不评估它，只是把它留给个别领导的判断，这实际上保证了一个同质化的组织。同样，对潜力的误解或错误衡量可能破坏即使是最善意的多元化努力，导致不必要的低投资回报。
大多数组织都在无意中让偏见主导和积极倡导多样性之间徘徊。但真正做到多元化的组织——承认、利用并留住多元化人才;要实现最大的投资回报，并赢得令人羡慕的雇主声誉——首先要正确把握潜力。
对潜力的共同看法如何削弱多样性
识别潜力的错误方法通常有三种形式:依靠直觉，过度重视经验，或将潜力等同于当前的表现。所有这些方法不仅导致整个组织整体人才的弱化，而且尤其不利于多样化人才。
就直觉而言，领导者相信他们拥有一种神秘但真实的能力，可以识别潜力:“当我看到它时，我就知道它。”但通常他们真正看到的是他们自己——一个长得像他们的人，有着相似的背景和兴趣，或者展现出他们视为最大优势的品质。在工作和生活的其他方面，我们有多少次因为某人让我们想起年轻时的自己而将他置于我们的庇护之下?当这种可以理解的人类倾向——接触与我们相似的人——被允许来激励人才决策——从招聘到指导和发展，到纳入高潜力项目到继任计划——那些被认为与我们不同的人通常被排除在外。
更阴险的是，依赖直觉会让根深蒂固的、往往是无意识的偏见自由支配，阻止我们准确解读与我们不同的人的行为、性格、动机和价值。这些偏见不仅包括我们熟悉的关于种族、年龄、性别、国籍、宗教和性取向的偏见，还有许多其他的偏见。某些体型的人可能被认为缺乏自制力。如果一个人穿得不一样，即使是很小的一点，也会被认为不合拍。说英语的专业人士在做生意时，可能对母语不是英语的同行考虑较少。此外，偏见可能是组织范围内的，包括在特定环境下的主导群体可能认为“其他”的任何特征，比如在工程文化中，来自以客户为中心背景的人的想法和业务导向不舒服，或者在自由文化中，更保守的个性被视为古板。
在第二种错误的方法中，当过度重视经验时，潜力至少是被评估的，经验肯定是许多人才决策的一个重要因素。但经验并不能说明潜力的问题，它不是关于你过去做了什么，而是关于你将来有能力做什么。在评估求职者的潜力时，高估经验会对那些走非传统职业道路、为了家庭而暂停职业生涯、或被拒绝接受那些有挑战性的任务的人造成不利影响。“你都这个年纪了，相关经验怎么这么少?这是一个经常悬在他们头上的无声的问题。对经验的强调也会对那些没有接触过总部的非国民，或者选择了非传统职业道路的人起作用。此外，那些愿意承认经验和潜力之间的区别的决策者可能会受到他们对自己来之不易的经验的重视的影响。
“一个人在某一特定时间点的表现，会将当前角色的能力与将来担任一个更复杂、可能完全不同的新角色的能力混为一谈。”
在第三种错误的方法中，将潜力等同于当前的表现。但是，严重依赖某人在某个特定时间点的表现来判断潜力，会将当前角色的能力与未来承担一个更复杂、可能完全不同的新角色的能力混为一谈。事实上，亿康先达(Egon Zehnder)召集了一个高层研究团队，开发了一个高管潜能的新模型。该团队发现，大多数管理高潜能的项目都将绩效作为主要衡量标准，通常定义为短期晋升能力，而不是长期发展能力。
与基于直觉或经验的潜能评估方法一样，这种方法对不同的员工来说可能会过于苛刻。在当前职位上不那么出色的表现可能会被其他人视为他们无意识偏见的证明。这位高管在晋升机会上被排除在外，被横向调动，可能还会被默认地从公司的高潜力项目中除名。感觉到组织对他失去了信心，高管就会变得不满，离开，或者更糟，留在公司，毫无必要地陷入职业生涯的停滞。除了高管的个人成本外，这种引人注目的出轨行为还可能阻碍多元化的整体努力，打击多元化员工的积极性，增加对多元化项目的抵制。
一种新的潜能模型
确保多元化项目和目标实现其承诺，需要一个严谨的潜力模型，既不能将其与经验和业绩混淆，也不能任由直觉摆布。亿康先达(Egon Zehnder)研究团队开发的这个模型通过评估个人拥有预测执行能力发展的四种领导特质的程度，来衡量执行潜力。综合起来，这些特征可以帮助确定执行潜力——承担规模和复杂性都更高的领导角色的能力，以及一个人承担这些角色的速度。
好奇心:寻找新的经验、想法和知识;为了改变，寻求反馈和学习新事物
洞见:积极地从广泛的来源收集和理解大量的信息，并发现新的见解，当应用时，改变过去的观点或设定新的方向
事务:深入地与他人交流，传达有说服力的愿景，激发个人与组织和领导之间真正的情感联系
决心:管理和保持长期、持续的努力和专注，尽管有障碍和干扰，同时不忽视活动的性质应该改变的证据
通过评估这些方面的潜力，组织可以越过无意识的偏见，超越经验和表现，关注内部真实的人，突破难以识别但显然存在的多样性障碍。因为这些深刻而稳定的特质在早年就已经形成，所以在职业生涯的任何阶段，包括刚开始的时候，都可以对高管的潜力进行评估。早期识别真正有潜力的高管使组织能够从一开始就投资于最有前途的人，包括多样化的员工，规划他们的长期发展，并更快地在上层管理层实现更大的多样性。
虽然经验和表现仍然是综合人才评估的重要标准，但多元化项目将继续受到影响，除非它们采用一种框架，赋予真正的潜力以应有的价值——不关注高管们过去做了什么或现在在做什么，而是关注他们未来能做什么。这样的框架应该是整个组织的人才评估的一个组成部分——在外部招聘、内部晋升、各级接班计划中，以及在任何其他可能不必要地低估和破坏多元化候选人的评估中。否则，有价值的人才可能会继续从组织的手中溜走，而他们往往直到很久以后才意识到这一点，当公司的一位受挫的前高管与竞争对手一起大出风头时，或者尽管公司的初衷是好的，但它已经赢得了多元化高管只能走到这一步而不能走更远的名声。
更积极地说，如果一个组织能够准确地评估一个人的潜力，并真正了解一个人长远的真正能力，它就可以:
在长期的人才投资上产生最高的可能回报率
在外部招聘、人才评估、晋升、高潜力项目、继任规划和职业再入方面，一劳永逸地创造公平的竞争环境
在职业生涯早期发现具有高潜力的不同员工，投资于他们的发展，并加速发展
积极地管理每个人的整个职业生涯，以利用他们与生俱来的优势和减少他们的弱点
利用潜力作为一种明确的平衡，以对抗人类和组织容易遭受的无意识偏见
提高各种有潜力的人的信心，因为他们知道组织对他们的信任是基于客观的评估，而不是基于“为了多样化而多样化”的原则，也不是基于上级的心血来潮和偏见
向导师和赞助者保证，他们的protégés值得投入时间和特别关注，他们随后的成功也会对赞助者产生良好的影响
为不同类型的高管确定合适的工作范围，以避免因超负荷、失败或“负荷不足”和挫折而脱轨
显著提高不同员工的敬业度和保留率，帮助公司跟上快速多元化世界的步伐
当然，这些好处不能孤立地实现。它们是在综合人才管理与综合多元化和包容性项目的更广泛背景下获得的，这通常包括治理、政策和流程、指标、利益相关者关系、沟通，在最好的情况下，由高层领导支持．但是，为了取得最大的效果，这些活动应以一项原则为动力，这一原则既是公平的基础，也是最有效的评估手段:根据人们的真实身份来判断他们。
关于作者
劳伦斯Monnery1997年加入亿康先达。她在伦敦工作，是律所多元化和包容性全球活动的共同负责人。同时，她的部门重点是生命科学和医疗保健。
丽莎·g·Blais2008年加入亿康先达，总部位于波士顿。她曾共同领导该公司的美国多元化委员会，并专注于工业部门。
