复印机制造商施乐公司(Xerox)前董事长兼首席执行官安妮·m·马尔卡希(Anne M. Mulcahy)告别高管管理后，她不仅担任过大型上市公司的董事，还担任过私营企业和非营利组织的董事，积累了丰富多样的经验。如今，当她努力在董事会层面提高多样性时，她并不害怕提出有争议和挑衅性的观点。
重点:您被认为是全球最有经验的董事会成员和主席之一，在大型公司、私人公司和非营利组织的董事会积累了丰富的经验。你对董事会多元化这个话题的第一反应是什么?
安妮·m·马尔卡希:这是一个我非常关心的话题:我非常关心将公众对这个问题的讨论提高到一个新的水平。在我今天看来，我们甚至不应该再问我们是否需要多样性。相反，在企业或组织中负有责任的每个人都应该明白，我们需要对我们的公司和董事会做出明智的、以人才为基础的、建立视角的决策。我们有一个非常丰富的人才库，我们有一个非常真实的机会，在我们公司及其董事会的组织结构中建立多样化的视角。我们有义务选择合适的候选人，代表我们为董事会做出巨大贡献所需的各种能力和技能。坦率地说，这应该开始成为一个合乎逻辑和自然的结果。然而，我们都知道事情还不是那么回事——所以我们需要保持稳定的焦点，远离我所谓的“复古”论点:“我们必须有一个女人/一个非洲裔美国人”等等。
重点:我们如何改变对话?
马尔卡希:嗯，我一直以夸大问题来达到效果而闻名——例如，当我公开建议其他女性不要加入任何董事会，因为她们将是我们性别的第一个也是唯一的代表。或者——稍微夸张一点，但为了强调重点——可以说:“你拨错号码了!当有人打电话给我说他们的董事会需要一位女性时。对我来说，这只是他们错误的推理。我真正相信的是，在这两种情况下，我们需要超越这些边际讨论。相反，我们必须坚定自己的责任，让真正合格、有能力、与众不同的候选人成为我们团队的一员。没有任何借口——我甚至无法想象一个缺乏多样性的董事会对他们的运作方式和人们对他们的看法不会造成巨大损害。
“我曾公开建议其他女性不要加入任何她们将成为第一个也是唯一一个女性代表的董事会。”
重点:如果世界各地的董事会都认识到多元化的重要性，那么我们如何解释女性仅占全球总人数的16%，而且这一比例多年来一直保持在这一水平?
马尔卡希:为了改变这种状况，我们需要对董事会的任期进行更多限制。
重点:这将如何改变现状?
马尔卡希:我们有正在成长的一代人才——这不仅仅是性别或种族的问题，还涉及人口结构和董事会需要的一整套技能。我们不可能让一个人在董事会任职30年，直到他72岁，甚至无限期地留任。让50岁或55岁的人进入董事会并让他们待到72岁是危险的。在这个阶段，他们已经失业很长时间了，他们的知识和经验已经不再有意义。至少应该限制退休后在董事会任职的年限。目前无法循环引进新人才，在许多方面都对董事会极为不利。我们没有足够的空位来填补，因为我们没有以适当的速度更新主板。
重点:那么，在提名和治理委员会处理这个问题的方式上，是否存在有效的代际偏见?
马尔卡希:缺乏任期限制——或者期限过长——是问题的一个方面。另一种是我称之为“循环体验”的回收名称。事实上，在财富100强公司中，我们大概有7位女性首席执行官，还有10位已经退休。因此，同样的名字一次又一次地出现在董事会空缺中。就我个人而言，我被邀请加入我能想到的所有董事会。但管理层和监事会——尤其是它们的主席——需要把网撒得更大。
重点:我们现在有一些董事会非常擅长CEO继任，但后来却没有把同样的原则应用到自己的职位上……
马尔卡希:是的，董事继任问题根本没有得到解决。他们需要学会跳出思维定势:除了首席执行官之外，我还看到了很多其他有趣的候选人。例如，我们的女性管理的部门规模是一些《财富》500强公司的五倍——她们是经验丰富、知识渊博的候选人，但她们不一定会以应有的方式出现在提名名单上。以最近被任命为雅芳首席执行官的雪琳·s·麦考伊为例。她负责强生公司的大部分业务达7年之久。为什么没人敲她的门?她没有出现在任何一个公共董事会，这让我觉得很惊讶!其他许多公司也是如此，这些才华横溢的人在继任名单上没有排在前面，这令人愤慨。
重点:你如何解释许多董事会的这种狭隘的视野?
马尔卡希:我认为，对于董事会董事来说，他们渴望获得经验和公认的“成熟”——即经过证明的业绩记录。但我们设定如此限制性的准入要求，是在伤害自己。在当今的市场中，每一家公司都面临着颠覆性技术或正在攻击成熟企业的初创企业、数字和社交媒体的影响以及许多其他力量的挑战。任何认为这些因素与他们的业务无关的人很快就会有问题。因此，董事会成员的代际多样性变得比以往任何时候都重要得多。在我看来，这是董事会必须进行的一项巨大的战略投资——而这恰好与招聘更多样化候选人的努力不谋而合。你可能知道，我是救助儿童会的董事会主席。基本上，我们董事会的任期限制是六年，无一例外。这使我们能够更新和轮换，并为董事会带来新的思维。企业可以从一些非营利组织处理董事会任期限制的方式中学到很多东西。
重点:不同的国家往往用不同的方式来解决这个问题。例如，在法国和斯堪的纳维亚市场，轮岗是一项法定要求。你认为这也是美国的一个选择吗?
马尔卡希:我发现，具有讽刺意味的是，一些国家目前在董事会代表性或多样性方面比在员工多样性方面更积极。有趣的是，这些欧洲公司在董事会上应用的原则并没有应用到整个公司。我并不反对设定目标，但我确实认为，董事会应该在没有政府参与的情况下实现这一目标。董事会需要从人口统计、性别和种族的角度，为自己定义他们需要的全球代表水平，以及适合公司的多样性。
重点:难道来自证券交易所或其他机构的外部压力不能加速这一进程吗?
马尔卡希:的确，到目前为止，来自投资者或股东群体的压力几乎为零。我觉得这很不幸，这可能说明了一个事实，即没有真正理解或理解多元化意味着更好的业务，有助于优化董事会中的人才。对于股东和投资者团体来说，这确实是一个关键的机会，他们可以在自己拥有的公司中采取更有力的立场，并提高对董事会形象的预期。
“我们甚至不应该再问我们是否需要多样性。”
重点:你认为公司业绩和董事会成员多元化之间有明显的相关性吗?
马尔卡希:我脱口而出的回答是“是的”——但我并不提倡为多样性构建商业案例。这就像试图说服别人，为了达到最佳表现，你需要包括你100%的人才基础——这对我来说只是直观的事实。这是一个滑坡效应。如果我们宣称“女性比例超过30%的董事会比没有女性比例的董事会表现更好!”——如果不是这样会发生什么?绩效取决于个人、他们的能力、他们在董事会的经验——在这里，我们超越了“商业案例”和肤浅的绩效管理练习。我们不应该去证明事情的真相。
重点:决定“理想”董事会构成的关键因素是什么?
马尔卡希:你的董事会应该有多个方面。首先，他们有义务适应市场——例如，塔吉特百货约90%的消费者是女性，所以他们确实需要在董事会中有较高比例的女性。拉美裔代表着他们增长最快的消费市场——所以这个市场也得到适当的代表是非常重要的。董事会必须反映他们所服务的群体，而员工基础就是这些群体之一。我无法想象当代的CEO或董事会如何能向他们的员工证明董事会不多元化是合理的:这是不可接受的。
重点:CEO能在多大程度上影响董事会的构成?如果他们给提名委员会施加太大压力，是不是也会对首席执行官产生负面影响?
马尔卡希:在这一点上，ceo们需要鼓起勇气。这不是由首席执行官做出选择或提名的问题，而是他们需要清楚地表明，拥有一个多元化的董事会是他们的首要任务。我担心的是，任何董事会都会抵制一位倡导多元化董事会或多元化候选人的首席执行官。这不是一个人的观点，而是整个公司的价值体系。当涉及到与董事们合作，建立一个反映公司价值体系的董事会形象时，你不能妥协。
重点:在任命非首席执行官进入董事会时，董事们可能会有心理障碍吗?
马尔卡希:一屋子的ceo不一定能组成最好的董事会。我看到非首席执行官做出了巨大贡献，比如律师或大学校长，他们能够带来非凡的价值。哥伦比亚大学校长Lee C. Bollinger是《华盛顿邮报》董事会成员，他是一位优秀的董事会成员。还有救助儿童会的首席执行官卡罗琳·s·迈尔斯——她太棒了!我愿意让她加入任何董事会。她经营着一家价值6亿美元的全球非营利企业，我不得不告诉你，她的商业技能比我认识的许多经营公司的高管都要好。但这其中肯定有某种威望因素:董事会的人，就像其他地方的人一样，喜欢周围都是同龄人。因此，让一个不是CEO的人进入董事会可能会被CEO认为在某种程度上稀释了董事会的地位或声望。在这一点上，该公司现任CEO必须突破障碍，超越通常的怀疑，为更多元化的董事会成员铺平道路。
重点:这也取决于人们发挥的不同能力……
马尔卡希:我完全同意。这必须是第一个标准:“就能力而言，我们需要什么?”
重点:难道董事会主席不应该通过倡导董事会内部更大的多样性来发挥关键作用吗?
马尔卡希:当然，如果你有一个主席或首席董事，专门负责评估组织董事的形象和董事会的构成，这真的会很有帮助。以这种方式将董事长和首席执行官的角色分开，可以真正减轻首席执行官的压力，使他们不至于过度参与提名新董事——这更适合于一个“放手”的角色——也不会陷入向董事会宣讲增加董事会多元化必要性的尴尬境地。
重点:多元化是否也增加了确保董事会是一个协作机构、一个能够有效合作的团队的挑战?
马尔卡希:当我寻找新董事时，能力始终是我的首要考虑因素。他们是否有能力为董事会带来价值?我的下一个优先事项基本上是尊重:我想要一个可以辩论但保持尊重的董事会，以及能够在这种环境下有效运作的人员。我的最后一个重点是勇气。我们需要更多敢于直言的董事会成员。这是我在与潜在的董事会成员相处时一直在寻找的东西。有一些人实际上可以站出来表明自己的立场，即使这样做有点不舒服。其他董事会成员可能会感到不舒服，例如，当提名委员会(提名委员会)再次提出一份所有常见嫌疑人的名单时，或者在其他问题上——但他们没有说出来。我认为这种勇气和尊重的结合是很重要的。
“这绝对是事实:董事会成员不想批评他们的同事。”
重点:“勇气”显然是取得进步的关键概念。在我们的咨询实践中，我们经常发现“良好的团队合作”与保持沉默和融入相混淆。
马尔卡希:这绝对是事实:董事会成员不想批评他们的同事。这就是为什么勇气，加上尊重，是我觉得如此重要的东西。这是关于表明立场——同时尊重其他观点。在这方面，塔吉特百货再一次提供了一个很好的模式。我们在塔吉特公司董事会中有非常多样化的观点，引发了不可能总是得到解决的争论。然而，气氛总是非常尊重，这创造了一个环境，在这个环境中，人们可以非常舒服地表达相反的观点。我认为董事会在这方面正变得越来越好，但仍有许多董事会不太明白以尊重的方式挑战现状的必要性。工作中存在某种“董事会文化”——我认为这一情况可能需要解决，尽管我认为目前这种对话并不经常发生。
重点:听起来这里需要一个催化剂——也许是公司外部的人?
马尔卡希:第三方也许能帮上忙。但这让我们回到了为什么我认为任期限制是一件好事。没有贡献和不适应的人不会永远留在董事会。董事会不会被迫说:“你出局了。”
重点:董事会最重要的任务之一就是提名和任命新的首席执行官。如果董事会在任命自己的团队时对多样性的概念有问题，这对他们来说是不是要求太高了?
马尔卡希:如果你现在才开始讨论多样性，那就太晚了。当谈到首席执行官继任时你需要找一个能胜任这项工作的人。这不是解决多样性问题的地方。
重点:我们看到，在进入组织的初级阶段，有各种各样的人才加入，但当我们看到执行副总裁级别时，这种多样性已经大大减少了。中间发生了什么?
马尔卡希:这是人才储备的减少:领导层只需要疏于关注，或者未能保持适当的监督，突然之间，你就失去了整整十年的多样化人才。在所有发展阶段都必须考虑到多样性，这意味着领导层必须始终保持专注。这是一个贯穿整个公司的流程，确保在各个管理层的组成方面不存在任何差距。该委员会应关注退出率，并应调查受保护类别的不成比例退出。
或者查看招聘率，以确保公司的招聘方式符合招聘渠道的需求。他们应该关注候选人的继任情况和候选人数量，以及高潜力人群的情况——所有这些始终如一的领导重点．我不认为目前有很多公司都在实践那种能够真正产生正确结果的一致性和纪律。
重点:在选择你在施乐的继任者乌苏拉•伯恩斯时，多元化因素发挥了什么作用?
马尔卡希:有趣的是，人们会问我，多样性是否在厄休拉的任命中发挥了作用。很简单，她是这份工作的最佳人选。然而，在她可能离开施乐或被忽视的时候，那次谈话在她发展道路上的很多很多阶段都是有意义的。希望施乐的环境促成了正确的结果。但这些都与ceo继任阶段无关。现在不是制定发展行动计划的时候，因为就像我说的，在这个时候你必须找到能胜任这项工作的人。
重点:在发展阶段，董事会应该在多大程度上参与?它应该——能够——推动这一进程吗?
马尔卡希:我们需要认清现实。董事会一年大概开六次会。他们可能会每年审查这一过程一次。希望他们能更经常地谈论继任问题。但董事会所能做的，永远只是监督首席执行官和领导层为培养公司人才而部署的流程，以及这些流程的结果。所以我认为最重要的是董事会成员需要确信高管们正在做正确的事情来培养最优秀的人才，以及实现反思性多样性。如果董事会没有看到正确的结果，那么就应该提出挑战，甚至进行干预:要求首席执行官启动能够带来更好结果的流程。毕竟，这是董事会的职责:对业绩提出质疑，并期望公司会采取不同的做法。
安妮·m·马尔卡希在诺沃克的采访由纽约亿康先达的劳伦·m·申和波士顿亿康先达的小乔治·l·戴维斯进行。
安妮·m·马尔卡希
施乐公司(Xerox)前首席执行官安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)如今是美国企业界(如果不是全世界的话)最知名、最有经验的董事会董事之一。马尔卡希曾担任或仍在6家上市公司、3家非营利组织和1家私营国际公司的董事会任职。目前，她是Catalyst、Johnson & Johnson、Target Corporation和the Washington Post Company的董事会成员，并担任Save the Children的董事会主席。马尔卡希1952年10月21日出生在纽约的罗克维尔中心，后来在塔利敦的玛丽蒙特学院获得英语和新闻学学士学位。1976年，她以现场销售代表的身份开始了她的施乐职业生涯，并在一系列销售和高级管理职位上不断晋升。2000年5月，马尔卡希首次晋升为施乐总裁兼首席运营官，2001年初被任命为董事长。2001年8月，她接下了一项吃力不讨好的任务，成为该公司的首席执行官，当时该公司濒临破产，她要处理一起会计丑闻，最终被罚款1000万美元。这家步履蹒跚的复印机巨头的成功转型使她成为广受尊敬的企业高管。2009年7月1日，马尔卡希从施乐首席执行官的职位上退休，她的董事长职位一直保留到2010年5月。她的继任者是乌苏拉·伯恩斯(Ursula Burns)，她是《财富》500强企业中首位非裔女性首席执行官。
摄影:roderick aichinger
