一个优秀的团队所取得的成就远远超过其各部分的总和;相比之下，在一个糟糕的团队中，人才可能会被浪费掉。公司要想应对当今世界面临的各种各样的挑战，就需要各级优秀的团队。团队有效性审查带来了一种新的方法，用于识别团队工作方式中的弱点，并使所有团队与组织的目标保持一致。
就在不久前，几十年来一直是许多管理团队的标志性特征的学院风格，还被普遍认为是无可救药的过时风格——太慢、不够积极，固守着一种共识式的平庸。从许多方面来看，这种批评是合理的，因为在大多数情况下，管理团队的组建方式缺乏必要的严谨性。然而，近年来，在这方面发生了很大的变化。由专业人员支持的行政人员搜索来填补行政职位，以及使用管理评估来比较候选人的能力概况与苛刻的管理角色的要求，现在都是既定的程序。越来越多的公司也在招聘和培养他们的顶级人才，作为更广泛的人才管理战略的一部分，专注于组织的长期目标。
传统的学院方法可能不再完全相关，但有一个持久的特点是:对绩效的关注团队领导力．如今，企业所面临的复杂环境恰恰需要一定程度的反应能力、速度、质量和持续的适应能力，即使是最雄心勃勃的高管也无法再单枪匹马地做到这一点。当前的危机迫使许多公司重组，甚至从根本上重新定义他们的商业模式，从而成倍地增加了这些压力。
当今公司所面临的众多任务，只有一个组织良好，高素质的管理团队才能有效地完成，即使在极端的压力下，也能成功地工作，而不忽视其长期目标。这就提出了一个问题，即如何在系统的基础上评估和改进管理团队的整体表现。
事实上，组织中的许多团队并没有有效地发挥作用。在许多情况下，他们说得太多，做得太少;只专注于团队本身的内省和思考会阻碍外部的想法或内部的批评声音。有时，在困难的情况下，团队会完全分裂。众所周知，愤世嫉俗者坚持认为“团队合作”实际上只不过是推卸责任的委婉说法。
糟糕的团队表现总是一个问题，但当它发生在一个组织的高层时，后果尤其可怕，尤其是在公司正经历困难时期。因此，需要新的评估指标，不仅要发现弱点并及时纠正，而且最重要的是，要优化团队绩效，并使其与组织的战略目标有效地保持一致。
下一代人才管理
几十年来，组织专家们一直在研究好球队和坏球队的区别——例如，试图解释是什么让巴萨几乎不可战胜，而他们的死敌皇家马德里——在球员的质量和水平方面绝不逊色——最近几乎什么都没赢。
同样，在我们的咨询工作中，我们经常观察到一些团队，尽管吹嘘高管的能力高于平均水平，但未能充分发挥他们的潜力。这是什么原因呢?是什么让一个优秀的团队比其各自成员的总和更重要，而一个糟糕的团队却比这个少得多?为了找到答案，我们需要将内部人才管理带入下一个阶段，或者更准确地说:将其关注点从个人人才的素质扩大到整个管理团队的绩效。
为了寻找这些问题的答案，特别是关于危机时期有效管理团队的重要性以及危机后快速成功复苏的问题，亿康先达开发了一种新的诊断工具——团队有效性评估(TER)。它的目的是优化公司现有团队的结构、流程和行为，或者找到创建新团队的经理的最佳组合。因此，团队效率评估为前沿人才管理提供了综合方法的新元素。
TER揭示了特定团队的优势和劣势。它使集体和个人的长处和短处都具有透明度。
它使团队成员之间的个人行为模式和交互可见，使团队领导者对动态有一个清晰的概述。这使他们能够识别性能不佳的原因，并尝试解决这些问题。
TER还显示了一个团队非常适合的任务类型，以及为了实现其特定目标需要改进的地方。
Graham，吉他手/Damon，歌手/Dave，鼓手/Alex，贝斯手。c型彩印纸放在面板上，2000年©朱利安·奥佩，由伦敦国家肖像画廊提供
有效团队合作的六个维度
在开发这种新方法的过程中，我们研究了大约150个学术来源，重点关注了10个左右关于团队相关问题的主要思想流派。根据研究结果，以及从我们自己的咨询工作中获得的对组织实践的深入理解，我们确定了推动团队效率的六个关键因素。它们是:
平衡:这指的是一个团队中技能和观点的多样性，以及如何积极地利用这些来实现目标。
对齐:这是指每个团队成员清楚团队目标的程度，以及团队如何适应更广泛的组织环境;以及所有成员共同关注这一目标的程度。
韧性:评估团队应对极端内部和外部压力的能力，以及在困难条件下成功工作的能力。
能源:衡量团队在创造和保持高度自我产生的活力、雄心和主动性方面的成功程度。
开放:指的是团队对来自环境的想法和接触的开放程度。这既包括其自身组织的其余部分，也包括更广泛的业务设置。
效率:指团队利用资源和时间以达到预期结果的有效性。
对于这些维度中的每一个，TER的目标是建立团队的心态和行为。如果特定维度未得到充分开发，则表明存在某种功能障碍，这可能会影响整体性能。例如，在效率和一致性方面表现不佳的团队通常就像“辩论俱乐部”，陷入无休止的讨论而无法做出决定。缺乏开放和平衡是那些以封闭的“部落”方式行事的群体的特征——冒着让新的市场发展完全与他们擦肩而过的风险。这样的结果一开始似乎并不令人惊讶，但在大多数情况下，参与者只是没有意识到自己的行为。只有通过TER分析和随后的讨论，这些问题才能暴露出来，然后才能公开解决，这是在某些方面改进的第一步。
当然，公司没有必要在他们面临的每种情况下都平等地发展所有这些维度。团队面临的实际任务和/或团队的目标是这里的决定因素。例如，在周转情况下，管理团队需要在弹性、效率和一致性方面得分特别高:他们需要能够非常有效地处理反对意见，并在短时间内以优化、有针对性的方式利用可用资源。相比之下，在动态成长阶段，团队尤其需要能量和一致性，以便不仅在团队本身，而且在整个组织中保持方向和势头。
它在实践中是如何运作的
乐动ldsports 例如，一家主要电信供应商的首席执行官使用TER来装备他的管理团队，以应对重大危机。该小组由14名直接向首席财务官报告的高管组成。一段时间以来，该组织一直在与重大财政问题作斗争。首席财务官自己接手的是一个臃肿、低效和疲惫的组织，前几年一直专注于一系列的重新定位。现在的问题是有效地推进战略伙伴关系，提高整体工作效率。TER的目的是揭示未被认识到的与团队相关的问题阻碍了这一过程。
结果，团队有效性审查揭示了效率和开放性方面的弱点。决策常常因过度分析而拖延;来自其他部门同事的想法以及与组织其他部门的必要协调没有以任何一致的、系统的方式进行。团队成员甚至对整体战略不够清楚，导致频繁的讨论和误解。团队很容易被细节分散注意力。然而，其他方面提供了良好的工作基础:团队显然决心齐心协力解决他们面临的挑战。他们都积极地相互支持，充分利用彼此的优势——只有一只独狼一再破坏团队的工作。在这种情况下，在额外的管理评估的支持下，第一步是改变团队的结构——搅局者离开了团队，两个责任领域被合并，一些角色被重新分配，核心团队从14人减少到10人。三位经理的个人履历显示他们是变革的有效推动者，他们被指定为一个特别工作组，负责在财务部门内外实施必要的转型。这位首席财务官自己也意识到，他必须在自己的工作中扮演更加亲力亲为的角色管理团队此前，他在与他们打交道时更多地采用咨询和指导的风格。
团体和个人评价
每一次评估都从团队成员对自己和团队整体的系统评估开始。这些评估有助于形成关于团队动态、氛围、典型模式、内部子团队和弱点的初步假设。然后，通过与所有团队成员进行密集的个人访谈，对这些领域进行彻底调查，以便在与团队有效性的六个维度相关的情况下，对团队内部的结构、流程、动态和关系进行详细描述。
研究结果汇总在团队报告中，该报告分析了团队在theTER的六个维度中每个维度的优势和劣势。最重要的因素是团队的结果对团队领导和整个团队的反馈。与每个相关人员详细讨论结果，为团队提供建议的操作。此外，每个小组成员都可以收到个人反馈，强调他或她作为团队成员的个人优点和缺点。总的来说，一个TER项目通常需要5到10周的时间来实施。
另一位客户是一家中型能源集团的首席执行官。他和他的高级领导团队(由13名高管组成)选择TER来帮助团队在开始实施新战略时专注于正确的行为，并寻求建立新的组织结构和更注重绩效的文化。这位首席执行官和他的领导团队想要找出阻碍他们发挥效率的根深蒂固的行为模式。
由于多年的成功，该组织形成了一种广泛的筒仓思维。管理团队更喜欢以个人的形式工作，每个人都专注于自己的责任领域，而不是作为一个团队。决策没有公开讨论，也没有作为一个群体达成一致——它们往往是单独做出或在幕后协商的，这导致了在日益具有挑战性的市场环境中出现了一些误判。重叠的责任领域没有得到解决，缺乏一致性阻碍了实现理想的绩效文化。此外，几乎没有高管有在其他公司工作的经验。《技术评估报告》非常明确地强调了这些困难，指出了平衡和恢复力方面的重大弱点。此外，尽管这位新CEO从一开始就投入了大量精力对外传达他的愿景和新战略，但他未能在内部保持这种明确的战略重点。
教练是关键
一旦做出诊断，必要的措施通常是直截了当的，并且很容易由团队在小组讨论中确定。在与首席执行官的一次会议上，以及随后与整个董事会举行的为期两天的研讨会上，我们支持制定一项行动计划，让团队走上正确的道路。起点明显更清晰，内部沟通更主动CEO战略，并辅以涉及整个执行团队的定期小组审查。首席执行官还决定让两名董事会成员互换职责。除了一系列业务协作方面的改进，领导团队还成立了委员会，专注于特定问题，以改善各个部门之间的协调，包括投资委员会和“市场委员会”。
这说明了TER如何让公司深入了解其关键团队的动态，为根据组织的战略目标有针对性地提高团队绩效奠定基础。每个团队成员都会收到关于自己在团队中角色的有用反馈，并了解自己的个人优势和可以改进的地方。此外，ter并不仅仅是为执行团队设计的:任何拥有共同目标的团队都可以从这一资源中受益。
最后但并非最不重要的是，TER让团队领导者详细了解他或她的个人领导风格，以及这种风格如何深刻地影响团队的活力和绩效。团队领导者可能会学到最多的东西——关于他们的团队和他们自己。因为这也是我们从经验中学到的东西:就像足球队的教练一样，领队是提高效率道路上最强大的驱动力——这对我们当中的球迷来说并不奇怪。
作者简介
伊莱恩紫杉是亿康先达(Egon Zehnder)新加坡办事处的顾问。她是领导力战略服务、战略重组和消费者实践的成员，她领导的团队开发了团队有效性审查。
Leo J. Barth总部位于慕尼黑办事处，负责领导策略服务实践的德国活动，为客户提供全面领导策略的发展建议。他还关注工业品行业。
插图:Julian opie
