家族企业往往倾向于保持高层领导角色在家庭中。53个全球性企业的调查显示,大多数家族企业都遵循一个明确的层次结构在考虑候选人时,优先考虑家庭第一(38 ceo们的家庭成员),其次是内部人才和外部高管。然而,仅仅因为你的才华可能来自于你的公司内部并不意味着你的接班人计划过程并不重要。家族企业董事会必须创建和维护强大的继任计划,考虑内部和外部人才,以及发展计划潜在的继承人和这么做的同时,平衡家庭的价值观和优先级的需求增长和维持业务。
继任计划的缺陷和解决方案
有几种常见的陷阱家族企业接班人计划时分为:
陷阱# 1:候选人的池。
在另一项研究中,我们进行了50家族企业在18个国家,近30%的50个家族企业认为只有一个CEO候选人,和大约三分之二没有遵循一个结构化的选择过程。在某些情况下,首席执行官的决定是基于了解的人或推荐一个可信的人。
解决方案:专业化继任规划过程,考虑开发时间的内部候选人,包括外部候选人混合,确保你真的认为你所有的选择。(注意,内部发展更加困难在一些国家尤其是中国的独生子女政策极大地限制了家庭成员的数量。)
陷阱2:创始人并不准备放弃控制权。
对第一代领导的公司来说,“放手”创始人的能力是经常为CEO继任的最大挑战。许多创业者希望新任首席执行官会做他或她的方式更大的成功和增长。在中国尤其如此,第一代创始人铅大部分家族企业和他们单独决定业务和家庭优先。
解决方案:创始人必须追求强烈的自我意识和一个明确的长期愿景的公司,这将允许他们看到的关键能力和特点寻找新的领导。此外,水平的控制和授权定义的新的首席执行官应该通过频繁的沟通,特别是在加载过程。此外,创业者必须有某种类型的角色,否则他们会发现借口再控制。
陷阱# 3:管理之间的界限,家庭,和董事会太模糊了。
通常当之间有交叉管理,家庭,和董事会,很难单独管理业务的任务和监督。
解决方案:公司必须明确定义的角色的家庭,董事会和管理。这个清晰的角色允许聚合意见的价值观和文化,透明度,信任,和沟通,包括披露相关的财务和运营信息,管理内部流程的监督和控制。答案就在家庭上有明确的规定其成员之间的家庭将如何工作和家庭如何与业务工作。结果应该会在商业第一的利益,而不是基于家庭的利益倾斜。
公司如何准备领导权的平稳过渡
强劲CEO继任计划,我们已经确定了6个最佳实践包括:
- 一个明确的角色规范的CEO
- 首席执行官的基础上评估性能和潜力
- 积极发展内部的领导人才
- 外部扫描从市场潜在的首席执行长候选人
- 一个健壮的CEO一体化进程
- 应急计划提供突然或意想不到的情况
这些做法虽然有广泛共识,只有一小部分家族企业充分应用它们。一个独立的椅子应该驱动演替过程,如果首席执行官和主席的角色结合,他或她必须非常开明和开放的自我发展。
有一个透明和公平的CEO选拔过程以及一个深思熟虑的加载过程可以帮助演替过程有效地展开。我们的研究表明,企业可以成功如果他们建立良好的治理作为基准,保持家庭价值观,识别和开发高潜力的高管家庭内部和外部,和给他们的CEO的继任过程带来正确的纪律。
