随着流行病的尘埃沉降，我们试图与新常态的新兴现实达成协议，劳动力的状态可能从未如此。但是，已经确定了两件事：远程工作和虚拟领导才能留在这里。但是，今天和明天的领导人应如何精确地桥梁这个新强加的空间距离，并从遥远的计算机屏幕后面有效地领导他们的团队？
数字化可能已经拆除了信息障碍，但是随着遥远的工作持续，其他较不切实际的障碍正在其位置架设。常识表明，如果您要使用数字设备并且不在同一房间，在团队面前举行激励性演讲几乎不会产生相同的影响。在黑色矩形中构图，任何领导者都很难传达与肉体中相同的光环，魅力或身体的存在。换句话说，虚拟领导力是一项新的领导力纪律，它要求采用和磨练一套新的技能。
作为他在大学圣加伦大学的MBA论文的一部分，马克·施密特（Marc Schmidt）使用关键事件技术（CIT）采访了德国的高管，以探索自冠状病毒大流行以来，他们成功申请了哪些电子领导行为，以保持有效。结果揭示了四个总体行为类别，即：脆弱性，正念，沟通，和虚拟领导意识。
本质上，成功的虚拟领导者需要展示自己的脆弱方面，以便在团队内建立信任并采取谨慎行动来扩大对团队成员的认识。此外，他们应该准确地交流以促进理解文化。最后，虚拟领导者应意识到虚拟领导与传统面对面领导之间的差异，并积极拥抱这些差异。
易受强壮
多年来，高管们一直在努力掩盖他们柔软的腹部。但是，这些变化的时代要求高管在虚拟环境中有效沟通并创建必要的信任，以显示其人类脆弱的一面。
成功的一种方法是在团队成员之间发起非正式的讨论。高管还可以通过揭示更多有关其内在自我的信息来将通信转移到平等的基础上并创造亲密关系。“您肯定会表现出脆弱性，您以前所未有的方式谈论自己的情况，” Schmidt引用一位首席执行官为说。
在某些方面，远程工作使领导能力更加亲密，高管应利用这一点来发挥自己的优势。一位领导者表示，在变焦期间，您是如何“在您自己的位置上以某种方式在家中，但同时在您的对话伙伴家中的家中，从而建立了另一种彼此的亲密关系。”另一个人透露，在他们四岁的孩子打断了电话后，他们要求孩子参加对话，甚至鼓励其他团队成员也邀请他们的孩子加入。
回应感知的不安全感也会有所帮助。例如，一位高管匿名化了团队成员的焦虑情绪，并通过电子邮件与整个公司分享了这些观点，以传达他们并不孤单，并强调谈论您内在情绪的重要性。
另一位领导人甚至开始主动承认犯错误，并在虚拟会议上要求宽恕，以便为更开放和协作的团队环境铺平道路。
注意放大意识
正念旨在提高领导者对实际发生的事情的认识，使他们能够在线条之间阅读并增强感官以检测团队成员的心理状况，并正确阅读虚拟室。换句话说，高管们使用这些行为来了解其团队成员的真实情况。
正如一位高管所说：“我发现管理团队的表现并不困难，但是我眼中最大的风险是，我的一些团队成员将与我视为领导者，甚至更糟的是组织。他们只是做裸露的必需品，我什至没有意识到，因为我每天都看不到他们。”
另一位执行官强调，“您必须在虚拟环境中更加注意细微差别”，以掌握微妙的面部表情。
高管也可能需要适应团队成员的不同沟通方式。例如，一位高管揭示了他通常保留的团队成员之一突然在聊天室中直言不讳。“我必须调整对他的信息的最初看法，以感知预期的含义，而不仅仅是我对他的口头贡献的历史评估。”
沟通以理解
虚拟领导者根本无法交流太多。一位高管告诉Schmidt：“告诉人们您在哪里，正在发生的事情，正在发生的事情，正在做什么，正在做什么，请听，解释，回答问题。”
也就是说，与面对面环境相比误解。
为了避开歧义，他们必须在虚拟环境中更加刻意地使用语言，并比平常在口头和书面表达方面进行更多的投资。一位高管说：“我必须给出非常准确的目标并过于清晰地制定目标。”“我不想在房间里留下任何问号。”
为了促进透明度，高管应建立明确的期望和规则。一位高管甚至引入了一项虚拟行为守则，以提供人们的指导，并保护其团队成员免于发送无意的混合信息。
拥抱差异
通过计算机的范围进行交流可能具有挑战性，但这并非不可能。正如一位高管所说：“是的，实际上和在面对面的背景下领导之间存在区别，但幸运的是，今天您仍然看着一张脸。您可以看到模仿。您可以看到反应。您可以阅读肢体语言，但是您必须特别关注这些边际差异，最重要的是，您必须承认虚拟性。”
这就是问题的症结所在。领导者需要通过抓住新虚拟操作环境的差异，然后通过管理这些差异来确认虚拟性。成功的一种方法是通过更大的自我管理和预期领导情况。例如，一些高管通过提前冥想或短暂散步来积极准备虚拟会议。
一位高管在虚拟会议上有目的地避免多任务处理，以完全专注于她的团队。“具体来说，由于每个人都在这样做，因此它似乎已被普遍接受，而且由于我的笔记本电脑已经打开，也很容易。但是，对我来说，抵制这些诱惑并与团队分享我的全部关注是我的重点。”
适应应对新情况
随着我们在这个动荡，不确定，复杂和模棱两可的世界中前进，领导者不得不超越自己的舒适区，努力与他们的团队保持联系，同时暂时驾驭新的虚拟现实。这四类行为，即脆弱性，正念，沟通和虚拟领导意识，捕捉了冠状病毒危机期间效果很好的本质以及将来有什么作用。它们是勇气和失败的结果，引发了新的思想和行为调整。
正如一位高管总结的那样：“如果您想在虚拟环境中有效领导，则必须个性化虚拟性并使数字环境人性化。”对于当今的经理来说，这绝非易事。但是，这是必要的。
