我们在前一节中提到了文化，提到了发展创新文化，但这只是一个组成部分。文化是组织的灵魂，人力资源领导者的任务是通过嵌入道德驱动的价值观，并围绕共同的愿景和使命团结员工，向公司灌输信心。这不是一项简单的任务，也是一些人力资源领导者没有优先考虑的任务，他们往往更喜欢专注于人力资源政策和运营工作。毫无疑问，这是一份备受瞩目的工作;失败可能会导致员工选择退出组织的愿景和使命，这可能会削弱组织内部的信任和透明度。这就是人力资源领导者必须建立关系和共同购买的地方，以创建和培养一个目标驱动的企业。
在伦敦的聚会上，chrs强调了组织的目标和文化如何超越招聘和保留，并指出未来的人力资源需要重新设计自己，成为自己的业务领导者(如果他们还没有这样做的话)，他们的影响力在整个企业都能感受到。这种类型的角色意味着超越主题或功能专家，超越组织中的“文化塑造者”和影响者。它号召人们成为更广泛的组织变革的驱动力，同时敏锐地意识到外部影响，如环境、社会和治理因素以及技术和创新。例如，随着可持续发展成为业务战略的核心部分，人力资源可以帮助在整个组织中推动这些类型的实践——从将其嵌入公司愿景到日常实践和流程。
在组织内部建立信任和透明度。
CHRO需要确保信任嵌入到组织的核心，并在内部和外部的员工行为中产生共鸣。在最近的一次聚会上，几位首席信息官指出，透明是通向信任的道路。确保员工了解组织的目标、战略和决策过程是透明组织的基石。同样重要的是，绩效衡量和奖励的透明度——尤其是当领导者实现了预期的业务结果，但他们的行为存在问题时。这意味着领导者必须从简单的绩效管理转变为领导力管理，让整个组织的领导者对行为负责，不仅仅关注业务结果。
你的目的不是让股价上涨某个百分比。这不是每个人每天起床都要做的事情。
人力资源主管，中国
破解反馈代码。
反馈常常被视为批评，而不是促进发展的手段。许多经理美化反馈，对不受欢迎的行为进行解释，或者经常将反馈外包给人力资源部门。反馈是困难的，但让领导者负责为团队提供有效的发展建议仍然至关重要。如何产生以反馈为中心的文化的一个例子是使用包容和坦诚的管理评估。亿康先达(Egon Zehnder)曾与一家公司合作，该公司的首席执行官坚持让他参与并参与高级领导团队的管理评估。他鼓励团队对他作为首席执行官的表现进行坦诚和开放的反馈。这为组织中的每个人都定下了基调，希望他们彼此坦诚相待，并从改进建议中找到共同成长的方法。它还让员工在接受反馈的过程中感到更轻松，将其视为一种机制，使组织从今天的位置转向组织想要达到的位置。HR的角色是鼓励类似的心态，为高层领导提供建议。
确保愿景和目标与组织当前的状况保持一致。
随着公司和商业环境的发展，有时组织的愿景和目标也必须改变。“你的目的不是让股价上涨某个百分比。这不是每个人每天起床都要做的事情，”一位人力资源主管在中国的一次聚会上表示。
帮助管理者了解企业文化。
在华盛顿特区的一次活动上，一些人力资源负责人指出，管理层有时会误解文化，将其降级为一个指标或仪表盘。虽然您确实希望建立关于文化的明确指标，但您将希望管理层了解其更广泛的含义和背景。当涉及到定义和维护公司规范和价值观时，人力资源处于驾驶员的位置，今天这个功能的一个关键交付成果是找到方法来转换文化如何影响不同的业务功能和输出。乐动app下载
与CEO合作，从上到下改变公司文化。
要想开始并坚持变革，最高领导人必须树立预期行为的榜样。因此，如果你想要一个公开透明的文化，这必须从首席执行官开始。人力资源主管可以与首席执行官合作，制定一个如何让全公司参与进来的计划。虽然可能有勇气，但一个真诚、脆弱和谦逊的领导者将定下基调。
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