在家族企业中，管理好工作中的家庭关系是最棘手的问题之一，尤其是当关系跨越几代人时，比如亲子关系或叔叔/阿姨/侄子/侄女关系。许多家庭成员致力于专业精神，努力将“工作”和“家庭”分开处理。他们常常认为，只要有足够的决心，他们就可以轻易地宣布这样的分离——在工作日，家庭纽带可以被抛在一边。
非家族企业知道什么
试图将自己完全划分为职业和个人角色是出于好意，但最终是徒劳的。非家族企业已经开始意识到这一点，并越来越多地接受“全身心投入工作”的理念。这些企业明白，一个人不会在工作日开始后就不再是蹒跚学步的孩子的父母或年迈父母的孩子。
如果在非家族企业中，把工作和家庭分开是困难的，那么考虑一下在家族企业中更是如此。家族企业老板的孩子在成长过程中很可能伴随着家族企业的存在，从家庭在哪里(如何)生活到什么时候可以度假。如果生意兴隆或很有名，它的影子就会跟着孩子上学和玩耍。随着孩子的成长，他或她会接触到越来越多的企业运作和问题，企业开始塑造孩子的自我形象和抱负。如果公司的高层仍然有家族成员，那么当他的儿子或女儿正式加入公司时，他或她很可能已经和首席执行官谈了10年甚至更长时间的工作。
关注标准和行为，而不是关系
因此，毫不奇怪的是，在工作场所，家庭关系往往被双方未说出口的假设和期望所模糊定义，尽管出于“专业”的良好意图。与其试图希望这些个人历史消失，不如在组织的关键压力点强化所需的标准和行为，因为代际家庭关系的复杂性很可能会在那里引发问题:
接班和职业发展:伴随着企业成长起来的年轻一代，可能高估了企业承担更大责任的能力。例如，年轻一代可能认为在不同的职能和业务部门轮流工作只是消磨时间，直到“爸爸认为我准备好了”，而老一辈可能不愿意把更多的责任交给“孩子们”。乐动app下载年轻一代需要理解组织中的结构化路径是完善的最佳实践和集成形式。另一方面，年长的一代可以从客观的、第三方的下一代与非家族企业人才的对比中受益。
创新:在创新为王的时代，年轻一代可能是新想法的重要来源。但他们作为家庭成员的身份不应意味着他们的想法在思想的市场中免于检验、完善和评估。(事实上，正如哈佛商学院(Harvard Business School)教授琳达·a·希尔(Linda A. Hill)所指出的，正是这个混乱、迭代的过程促成了创新的发生。)年轻一代需要接受这样一个事实:他们可能无法自由地实现自己的想法，无论多么令人信服;他们的长辈需要创造一种鼓励和支持创新过程的文化。
透明度:在任何规模的组织中，了解高级管理人员的想法是一项非常宝贵的资产，也是影响力的标志。然而，在业主家庭中，家庭成员在这方面自然比非家庭成员有优势。随着年轻一代进入职场，年长一代应该意识到家庭成员和非家庭成员之间的信息不对称，并尽他们所能将其最小化。对年轻一代来说，他们需要认识到，在他们的情况下，与高级领导或董事会成员的个人关系并不一定等同于资历或权力。
绩效导向:随着越来越多的行业面临颠覆性的商业模式和更加苛刻和知情的客户，一个组织的绩效导向对成功变得越来越重要。年轻的家庭成员应该与非家庭成员遵守同样的绩效标准，这样才能有一个有凝聚力的公司文化，并对“什么是好样子”有一个共同的理解。老一辈人需要确保标准的明确建立和公平应用。事实上，依靠客观标准是家族企业吸引和留住非家族人才的最有力手段之一，从而使企业的发展超越家族自身的能力。
反馈:高绩效不仅需要一套明确定义的标准，还需要提供和接受反馈的能力。家庭成员之间的私人关系经常充满了“未说之事”，而且当这些家庭成员成为职业同事时，这种情况很可能会继续下去。然而，当涉及到工作问题时，家庭成员必须以与非家庭成员相同的坦率和诚实的方式进行沟通。
管理家族关系是任何家族企业的核心挑战。但这些关系也提供了一种凝聚力和真实性——我们在《哈佛商业评论》的一篇文章中称之为家庭的“引力”——这是一种明显的市场优势。与其试图假装这些关系不存在，不如建立清晰的行为标准，为家族成员和非家族成员创造一种共同的文化。
桑尼·伊克巴尔(Sonny Iqbal)是亿康先达(Egon Zehnder)家族企业咨询业务的联席负责人，他为全球多代家族企业的董事会和ceo提供继承、治理和发展，以及非家族高管的招聘和留任等方面的建议。
联系Sonny: sonny.iqbal@egonzehnder.com或+91 124 4638003
