在工作中管理家庭关系是家族企业中最棘手的问题之一，尤其是当亲戚（例如亲子或叔叔/姨妈纽美/侄女）交叉时。许多家庭成员致力于专业精神，并在彼此交往中努力将“工作”和“家庭”分开。他们经常认为他们可以简单地解散这样的分离 - 有足够的决心，可以在工作日搁置家庭纽带。
非家庭企业知道什么
试图将自己完全分为专业和个人角色是善意的，但最终是徒劳的。非家庭企业已经开始认识到这一点，并越来越拥抱“使您的全部自我上班”的哲学。这些企业知道，一旦工作日开始，就不会停止成为蹒跚学步的父母或老年父母的孩子。
如果在非家庭企业中很难分开工作和家庭，请考虑一家家族拥有的公司的更多。一家家族企业主的孩子可能会随着家族企业的成长而长大，这是在家庭中（以及如何生活）到度假时的所有事物中的持续存在。如果业务繁荣或众所周知，它的阴影将跟随孩子上学和发挥作用。随着孩子的成长，他或她接触到越来越多的业务工作和问题，业务开始塑造孩子的自我形象和野心。如果业务仍然有一个家庭成员，那么在儿子或女儿正式加入企业时，他或她可能已经与首席执行官交谈了十年或更长时间了。
专注于标准和行为，而不是关系
因此，在工作场所的家庭关系中，双方的定义往往是不言而喻的假设和期望，尽管最佳意图是“专业”，这也就不足为奇了。与其试图将这些个人历史放弃，不如在组织中的关键压力点加强所需的标准和行为更有意义，在这种压力点上，代际家庭关系的复杂性可能会导致问题：
继承和专业发展：随着业务的成长，年轻一代可能高估其对更大责任的准备。例如，年轻一代可以将各种功能和业务线的旋转视为杀死时间，直到“爸爸认为我已经准备好”，而老一辈可能不愿对“孩子”承担更多的责任。乐动app下载年轻一代需要理解，通过组织的结构化路径是建立完善的最佳实践和融合形式。另一方面，年龄较大的一代可以从下一代的客观，第三方基准测试中受益于非家族企业的人才。
创新：在创新是国王的时候，年轻一代可以成为新思想的重要来源。但是，他们作为家庭成员的地位不应意味着他们的想法免于在思想市场中进行测试，改进和评估。（的确，正如哈佛商学院教授琳达·A·希尔（Linda A.不管多么引人注目；他们的长者需要建立一种鼓励和支持创新过程的文化。
透明度：在任何规模的组织中，都知道哪些高级管理人员在想什么是高度宝贵的资产和影响力。但是，在所有者家庭中，在这方面，家庭成员自然会比非家庭成员有优势。随着年轻一代进入业务，老一辈应该意识到家庭成员与非家庭成员之间的信息不对称性，并尽其所能将其最小化。就年轻一代而言，他们需要理解，在他们的情况下，与高级领导人或董事会成员的个人接近不一定等同于资历或权力。
绩效取向：随着越来越多的行业面临破坏性的商业模式以及越来越苛刻的客户，组织的绩效取向对成功的越来越重要。年轻的家庭成员应与非家庭成员相同的表现标准，以便有凝聚力的公司文化和对“看起来的样子”的共同理解。老一辈需要确保明确建立和应用标准。的确，依靠客观标准是家族企业可以做的最有力的事情之一，以吸引和保留非家庭人才，从而使企业的发展范围超出了家庭可以接受的地方。
反馈：高性能不仅需要明确定义的一组标准，还需要给予和接收反馈的能力。家庭成员之间的个人关系经常充满“未说的事情”，当这些家庭成员是专业同事时，这种情况很可能会继续存在。但是，在工作方面，家庭成员必须以与非家庭成员期望的坦率和诚实的方式进行交流。
在任何家族企业中，管理家庭关系是一个核心挑战。但是，这些关系也提供了一种凝聚力和真实性 - 我们在哈佛商业评论文章中作为家庭的“重力”所提到的，这是一个独特的市场优势。家族企业不是试图假装这些关系不存在，而是要建立明确的行为标准，从而为家庭成员和非家族成员建立共同的文化。
桑尼·伊克巴尔（Sonny Iqbal）共同领导者埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）的家族咨询业务，在那里他为多代，全球家族企业的董事会和首席执行官提供了有关继承，治理和发展以及招募和保留非家庭高管的董事会的建议。
请与Sonny联系：sonny.iqbal@egonzehnder.com或+91 124 4638003
