大多数CEO和董事会都将CEO和业务部门负责人的继任视为最大的战略挑战。
无论经济状况、资本成本或监管环境如何，都很难找到既具备领导复杂组织的经验又有气质的人。虽然每个行业都存在这种领导力挑战，但在消费领域尤其严重，连续多波颠覆浪潮首先冲击的都是消费领域。其他行业可以学习消费行业的经验，并聘请其高管帮助试点这些行业的转型;然而，消费者部门往往必须在没有路线图的情况下培养新型领导者和组织结构。在本文中，我们提出了消费者董事会和首席执行官在考虑这种动态环境中的领导力发展和继任过程时可以使用的框架和策略。
继任计划，说到底，就是押注于被选中的候选人是否有能力带领公司走向未知的未来。从这个角度来看继任计划，我们可以提出三个基本问题。首先，明天的挑战和机遇与今天的会有什么不同?其次，在这种情况下，需要什么样的领导?最后，合适的候选人需要具备哪些品质?
变化的程度
在过去十年的大部分时间里，消费行业在多个方面都发生了巨大变化:
- 数字化和无处不在的移动通信已经彻底改变了接触和留住客户的各个方面，包括营销渠道、信息透明、个性化和品牌
- 全球供应链为采购提供了令人兴奋的可能性，但也带来了质量控制、地缘政治风险和可持续性等问题
- 千禧一代的崛起意味着，现在市场的关键部分已经成长起来，以客户为中心已经根深蒂固地融入了他们的期望。
- 一种持续创新的文化已经扎根于产品本身，以及基础业务的模型、合作伙伴关系和假设
这些相互作用的力量的首要主题是去中心化，它赋予老练的消费者和敏捷的生产者权力。因此，变化是迅速的、不可预测的和持续的。电子商务推动了亚马逊的崛起和传统书商的衰落，但随后对体验的渴望促使亚马逊开设实体店。着装规范的消失使传统零售业的某些方面遭到了彻底的打击，与此同时，像Warby Parker这样的初创企业推出了直接面向消费者的产品，为不温不火的产品类别注入了活力。因此，我们生活在一个颠覆性而非渐进式变化的世界，在可预见的未来，这种情况似乎很可能会出现。
对于消费者委员会和首席执行官来说，这些都不是新闻——他们每天都在努力解决这些问题。但是，描述变化的程度对于理解为什么当前的应对措施往往不够充分是必要的。各公司都在竞相转型，使自己更具创新性和敏捷性，在财务、声誉和人力资本方面付出了巨大的代价。但为什么这些转变如果不是彻底失败，也往往达不到目标呢?
问题在于，许多组织将转型视为一项传统的举措——比如实施一个新的ERP系统——但只是在更大的规模上进行。然而，转型必须做得更深入，要对企业的DNA进行重新排序，使其能够适应不确定、动荡的时代，采用新的领导风格、决策结构和利益相关者关系。传统的计划通常是由高层驱动的线性执行，这有助于在甘特图中进行描述。另一方面，在成功的转型中，公司领导层启动变革，但整个组织负责后续工作，因此这是混乱和非线性的。这个过程也更加耗费感情，通常要求组织走出舒适区，采用新的思维方式。
变革型领导的五个要素
我们与众多组织(包括消费部门和其他行业)的合作表明，成功实现持续转型的领导者通过加强企业的五个关键方面来实现:
掌握复杂性．变革型组织不害怕颠覆，而是将其视为增长的机会。德克斯公司品牌该公司旗下包括UGG和梯瓦(Teva)等知名鞋类品牌。面对直接面向消费者销售的增长，该公司将自己从过渡性批发商转变为多渠道分销商。该公司在批发业务中增加了零售店面和电子商务，引入了新的领导层，并对其组织结构进行了调整，以便能够以托盘和个人对进行销售。德克斯公司首席执行官Dave Powers解释说:“我们大幅改变了我们的商业模式，这样我们就能在技术变革和客户期望方面保持领先。”“但新的商业模式也带来了一种新的文化，使德克斯与消费者的关系更加密切，在市场上更具竞争力。”
策划创意。创新或许至关重要，但不能被强迫。相反，领导者必须为合作、试错、测试和改进想法创造必要的条件——这个过程跨越职能部门、竖井，甚至延伸到其他公司。乐动app下载阿迪达斯例如，该公司正在创建创新和定制中心，并与巴斯夫(BASF)合作开发新的运动鞋材料。阿迪达斯全球品牌主管埃里克•利特克(Eric Lied乐动app下载tke)表示:“所有职能部门和地区之间的沟通，是我们公司协作、创新和自信文化的核心。”“这意味着我们可以花更少的时间来调整，有更多的时间来制作、定型和实际操作。”
利用情感承诺．变革型组织认为，他们只是一个远大于实现季度目标的故事的一部分。他们意识到自己的历史和发展轨迹，并在决策中考虑情感和无形的因素。回到我们的信念，其产品是一个独特的和强大的催化剂，为孩子的游戏和发展乐高集团在过去的十年里重新点燃了共同的热情，加强了高度合作和相互依存的文化。将企业领导层分布在五个全球中心，巩固了企业社区的全球性质。
这种转变还需要广泛地重新考虑人员需求。正如乐高集团首席执行官Jørgen Vig Knudstorp所解释的那样，“过去，乐高分为两派，一派狂热地相信我们的目标——通过给地球上每个孩子精彩的游戏体验来改变他们的生活——另一派是‘现实主义者’，他们纯粹把这视为一项业务。我想把这两者结合到我们的团队中，这样我们就有了能够在市场上取得成功的人，同时也能体现公司的精神、目标和活力。”
与社会接轨．一个能让成员产生情感承诺的组织，通过让这些成员成为外部利益相关者的大使，就处于一个强有力的地位，可以加深与社会的联系。巴塔哥尼亚这家户外用品公司在认真参与和保护环境的基础上创建了一个品牌标识。该公司将时间、服务和至少1%的销售额捐赠给世界各地的数百个基层环保组织，并在环境问题上毫无歉意地采取政治立场。“保护和捍卫荒野，在问题上采取强硬的，有时有争议的立场是我们品牌的核心，”首席执行官罗斯·马卡里奥说。“我们的客户，我们的部落，任何关心我们美丽星球命运的人都明白，参与公民社会是保护我们所爱之物的关键。我们从不回避艰苦的战斗。”
培养下一层次的领导力．变革型组织明白，领导力管道对于确保企业文化至关重要。通过对各种领导模式的试验，对领导框架和行为的不断改造，以及在组织中多层次的领导培训，这一点得到了加强。当有线电视公司意识到互联网正在成为一个竞争的媒体来源，它将自己重新定位为一个以客户为中心的组织，这样它就可以在简单的访问之外增加价值。公司引入了新的管理人员，组建了新的团队。一个关键的洞见是，放弃那些缺乏传统组织经验的“纯粹的”候选人，以便那些领导转型的人不仅了解公司需要走向何方，而且了解它从哪里开始，以及在任何给定的时间可以吸收多少转型。
新的领导形象
这种转型模式的一个关键特征是对战略细节漠不关心。相反，它侧重于灌输任何类型的转换所必需的组织能力。不足为奇的是，这对领导力发展和继任规划有影响。传统的领导力发展集中在指挥日益庞大和复杂的组织的能力上。但是，当组织必须灌输创新所需的创造性张力，培养面对颠覆的敏捷性，并授权员工充当品牌大使时，命令方式是无效的。这些以及转型的其他组成部分要求领导者能够在保留对结果的责任的同时，放弃良好的控制措施。因此，变革型领导者必须适应这样一个悖论:在组织朝着一个目标前进的过程中，同时利用和释放组织，但在没有传统命令和控制结构的帮助下，促进这一过程。
一位高管的业绩记录、教育程度或证书并不总是能反映出他对悖论的适应程度。相反，成功取决于某些个人品质:有长远眼光;重视过程和结果;真诚地与他人感同身受并建立联系。到目前为止，这些属性一直被视为“拥有很好”;渐渐地，它们将被视为“必需品”。组织将不得不调整他们的人才管理职能，以反映这一转变，通过修订的指标来评估候选人，并在专业发展战略中添加新的元素。乐动app下载传统的能力将继续发挥重要作用，但它们将不再像过去那样定义领导力。能够识别和培养这种新型领导者的组织将能够提高组织的变革能力——无论是现在还是未来可能带来的任何不可预见的变化。
