1999年12月，时任里约热内卢Tinto公司执行董事长的罗伯特·威尔逊爵士(Sir Robert Wilson)在墨尔本(澳大利亚)发表了关于采矿业对当时发生的经济衰退的回应的演讲。他对当时形势的看法，与最近仍在部分行业普遍存在的低迷形势非常吻合。他说，该行业的周期性心态导致短期管理决策。在繁荣时期，它会导致为增长而创造过剩产能。在萧条时期，为了应对价格下跌和生产过剩，它会导致规模缩小和成本降低。
随着中国经济从投资驱动型增长转向消费拉动型增长，采矿业仍在从中国引发的“超级周期”的退出中蹒跚而行。然而，即使在2003年至2012年期间，该行业的总体增长轨迹也受到了小周期的影响，这对每个时期招聘或流失的人才都有影响。在困难时期，裁员通常发生在组织的各个层面，通常与工作表现没有多大关系。尽管这是必要的，但公司在面对重要的人事决策时，如果采用同样的“周期心态”，就会面临严重管理人才不善的风险。
亿康先达的矿业实践研究了2000年至2015年期间铜的价格走势，以确定繁荣和萧条周期。虽然我们选择铜来确定该行业“人员决策”背后的周期性，但我们也相信，同样的逻辑可以在全球采矿业的大量金属和大宗商品(以及公司)中观察到。这一分析与我们在2000年至2012年期间在整个行业招聘的319名候选人的样本相匹配，并将他们分为“繁荣”或“萧条”周期招聘。然后，我们开始量化、证明并加强我们对繁荣时期人才管理实践与萧条时期培养的人才-à-vis的直观理解。
行业周期:铜价走势
根据经验，我们认为萧条周期允许更多负担得起的、高水平的人才收购，并带来更理想的长期结果。此外，在商业困难时期聘用的高管面临着如何在大宗商品价格暴跌、需求减弱、供应过剩继续增加的情况下保持盈利的挣扎。这些高管往往是在一个由救火议程控制的环境中上任的。“燃烧的平台”通常会激发高管即兴发挥和质疑现状的能力。解决方案更具创造性，成本优化、运营效率和创新处于优先地位。因此，在萧条年招聘的人都是为了成为变革的推动者，他们已经直面了行业中未被掩盖的挑战和复杂性。
相反，在繁荣时期，该行业往往忽视了生产率的下降、成本的上升以及持续创新的必要性。在价格上涨的鼓舞下，该行业通常以增长、增长、再增长作为唯一目标，并乐观地认为好时光将持续下去。为了推动这些增长预期，整个行业都更加重视招聘人才(通常是溢价)，一旦进入内部，就会满足他们的期望。我们与亿康先达(Egon Zehnder)《矿业实践》(Mining Practice)的同事一起，在见证了过去20年的各种周期之后，我们观察到许多矿业高管在繁荣周期的高峰期发展出的行为特征:一种不应得的、似乎永无止境的权利感。
通过分析样本中员工的留任和职业发展，我们发现，在萧条周期中聘用的高管比繁荣年份的高管对所聘用的公司表现出更长的承诺。同样重要的是，即使是任期相对较短的“萧条年雇员”，他们的离职主要是由于萧条年的短期商业决策使他们的工作变得多余，而不是业绩。相比之下，繁荣周期的员工不仅以高价聘用，而且表现出更大程度的机会主义，并在相对较短的时间内跳槽去追求更好的机会。
在繁荣和萧条周期中，员工的保留和发展
在艰难环境中度过的经验使不景气年的员工具备必要的技能，以管理行业固有的不稳定和复杂的性质。他们的成功可以从我们对留任并在各自组织中晋升的招聘高管的分析中得到证明，47%的萧条周期招聘员工至少晋升一次，而繁荣周期招聘员工的这一比例为37%。如果我们推断出萧条周期招聘人员在整个公司人才储备中这10个百分点的职业发展率差异的影响，我们可以考虑将关键人员决策与行业周期分离的巨大积极影响。
总而言之，即使在经济不景气的时候，也能收购、留住和培养顶尖人才，为下一个不可避免的繁荣做准备，这是一个好兆头，使公司能够凭借在从一个周期过渡到下一个周期的长期经验丰富的全面高管迅速起步。
