大多数领先的学术机构都强烈致力于多样性，这是他们对员工招聘和学生录取的政策以及学术课程的承诺。然而，他们的领导人有多多样化？埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）对全球300多家顶级大学和研究机构进行的一项调查表明，最高级的学术领导水平仍然绝大多数是男性和本地出生的。
这一发现应担心机构的董事会，原因有三个。首先，顶部的多样性程度发出了有关机构代表的强大信号。此外，有充分的迹象表明，观点的多样性是组织创新和创造力的关键驱动力。最后但并非最不重要的一点是，有证据表明，当今的领导力多样性水平较低，反映了搜索和选择程序，这些程序常常忽略了机构顶级职位的非传统候选人。
本文介绍了研究结果，讨论了它们的含义，并分享了更专业的搜索方法如何为大学和研究机构提供更加多样化的杰出领导候选人的示例。当然，学术领导的多样性是一个复杂的话题，本文并未试图解决其所有方面。相反，我们的意图是在董事会和甄选委员会之间就如何加强顶部的多样性进行对话，并提出一些可以帮助他们这样做的具体步骤。
最高水平的学术领导力缺乏多样性
为了建立全球事实基础，埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）分析了欧洲，美国和亚洲数百个领先学术机构的顶级领导者的课程。在十个国家或地区中的每个地区，都根据排名，规模和声誉确定顶级大学和研究机构：德国，奥地利，瑞士，美国，英国，贝内卢克斯国家，斯堪的纳维亚半岛，日本，新加坡，新加坡和南方东亚（包括马来西亚，印度尼西亚，菲律宾和泰国）。
然后，分析了每个机构最高领导人的简历 - 其校长，总裁，副校长，董事总经理或首席执行官 - 随后在多样性的几个方面进行了分析，包括性别，年龄，国籍，出生国以及在国外花费的年份。总的来说，研究样本由336个个体组成，每个国家或地区的样本量在9至81位学术领导者之间变化。最后，进行了专家访谈和深入的分析，以了解这些发现的根本原因，提出其含义，并强调学术机构和其他利益相关者采取行动的领域。
在2011年汇编的发现，描绘了一幅鲜明的图片。对于初学者来说，妇女在学术机构的主要领导者中的人数大大不足：在所研究的国家中，平均只有12％的学术领导者是女性（表1）。只有在美国和斯堪的纳维亚州，在领导职位的最高领导职务的百分比达到了20％左右，这反映了这些地区的共同努力，以增强性别多样性。在分析的几个国家中，在杰出的学术机构中，根本没有女性顶级领导人。
此外，大多数国家的绝大多数学术领导者都是这些国家的公民，只有10％的领导人是外国公民和13％的外国出生（表2）。同样，区域之间以及大学和研究机构之间都存在显着差异。在新加坡，确定的一半以上的学术领导者是外国人，这反映了该国有意识地招募领先的外国学者，以创建排名第一的国际大学的愿景，并愿意为此类领导人支付保费。但是，在东南亚的邻国，没有一个大学领导人是外国人，反映了内部集中的招聘和晋升过程。只有在那些国家的研究机构中，私营部门参与更大，才有外国领导。
此外，样本中的大多数领导人在本国以外的职业生涯几乎没有或从未花费过（表3、4）。大约60％的人在国外花了不到六个月的时间，尽管有30％的大学领导者和37％的研究机构领导人在国外花费了两年或更长时间。同样，各个地区都有很大的变化。在包括奥地利，瑞士和贝内克斯国家在内的较小欧洲国家中，大多数领导人在国外度过了大量的时光。奥地利学者的广泛外国经验可能反映出那个科学家和高级学术领导者在国外的重要学术领导者的长期以来的文化。但是在美国，一个拥有广泛的机构网络的广阔国家，只有不到20％的领导人在国外度过了两年或更长时间。
最后，该研究计算了样本中每个国家或地区的学术领导者的平均年龄。In almost every one of them, leaders were on average in their late 50s or 60s, with a global average age of 59. Singapore was again the outlier, with an average age of 54 amongst its top academic leaders, reflecting the country’s willingness to hire top international academics into senior roles at earlier stages of their careers.
为什么要获得更大的多样性应该是优先事项
这些发现表明，如果世界领先的学术机构要在顶部实现真正的多样性，那么他们还有很长的路要走。当然，他们并不孤单地面对这一挑战。根据我们自己的调查，全世界只有12-15％的公司董事会成员是女性。另一项研究发现，在德国，法国，英国，美国，中国和日本，外国高级商业领袖的比例不超过总数的5％。同一项研究发现，这些国家中只有四分之一的高级商业领袖具有丰富的国际职业经验。
解决这些当前高级领导水平的这些当前低水平的多样性不仅是公平和公平的问题。还有很多迹象表明，多样性可以增强组织绩效，尤其是在像学术界这样的环境中，创新和创造力是成功的关键驱动力。
埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）的强烈看法是，根据我们与世界各地的主要组织的合作，不同的背景，经验和教育资料赋予了高级团队的“观点多样性”。这种多样性除了简单地促进特定人口群体的代表性外，还丰富了领导团队之间的讨论和决策，并使他们能够以新的方式解决熟悉的问题。因此，它是创新和卓越的关键推动者。
因此，顶部的多样性水平较低可能是学术机构发展和绩效的真正抑制剂。同时，社会压力增加了增强多样性的压力。例如，在过去的几个月中，英国已经看到了政府委员的戴维斯报告的发布，建议采取一系列措施，以改善公司董事会的性别余额；马来西亚总理宣布针对大型公司的女董事会代表30％。鉴于他们的领导者不仅是针对多元化的学生机构，而且针对整个社会，因此对学术机构增强多样性的期望也许比业务上的期望更高。
因此，现在是学术机构考虑哪些障碍在高级领导层面上更加多样性以及他们可以采取什么措施来解决这些障碍的时机。在我们对国际人才市场的丰富经验中，即使潜在的女性候选人在工程等领域（例如工程学）可能会较小，因此各种人才的可用性当然并不是更大多样性的主要障碍。新加坡和瑞士等国家的女性学术领导者以及外国学术领导者的经验强调了这样一个事实，即已经有许多不适合传统的“男性，本地和60ish”的总理学术机构的成功领导人“ 轮廓。
相反，学术领导力多样性的最大障碍在于机构的结构，文化和操作环境。例如，在许多国家 /地区，学术机构的薪水量表与当地公务员的薪水量表无关，因此很难吸引顶尖的国际人才。例如，在东南亚的大多数国家中，学者是事实上的公务员，这使得大学很难为外国学者提供超过50％的学者在美国获得的收入。相比之下，新加坡愿意向国际顶级人才支付比美国薪水的15-20％溢价，这是其建立世界一流机构战略的一部分。除了薪酬问题外，许多国家还将学术界的管理职位视为工作人员，并应用有限的绩效管理：效果是，新一代不同的创新领导者的开放可能很少，而且相距甚远。
其中一些障碍是深处的问题，必须作为更广泛的教育和政治改革的一部分解决。一方面，政府可能需要允许学术机构在获得最高职位的情况下更大的灵活性，以使招募最佳的全球领导人。在这方面，可以对诸如工作轮换和限时合同等安排进行更多的使用，这使机构更容易为其员工任命外国高潜力人才。
更广泛地说，一些国家可能需要采用明确和雄心勃勃的愿景，以建立具有很大比例的外国领导能力的世界一流，国际相关的机构 - 正如新加坡所做的那样。此外，许多机构可以显着加强其绩效评估和管理系统，例如，通过引入缓刑期和360度的学术界反馈，以确保发展和奖励高性能的人，并且表现低下的人不会抑制新人才的进入。
但是，某些障碍可以更快地解决，并紧密地存在于个别大学和研究机构的控制之内。特别是，许多机构都有机会使高级领导职务的搜索和选择过程专业化。
加强搜索和选择
您在与领先的学术机构合作的经验表明，许多人可以通过采用更周到和系统的搜索和选择程序来显着改善其领导能力的多样性。最好的这样的程序具有两个定义特征。首先，他们是专业的 - 他们采取一种结构化的系统方法来识别和评估最强的候选人。其次，它们是全球性的，在所有主要市场中寻找具有同等透彻性的领先人才。
但是，今天，我们观察到许多机构都没有这个酒吧。长期列出的人倾向于被选拔委员会（在人口统计学上与人口相似）的候选人居住，因为假设潜在领导者的库是小，专业的，并且亲自熟悉了进行选择的高级学者。同时，许多机构未能对领导候选人进行系统的全球搜索，而是专注于当地市场，因此从一开始就限制了他们的范围。结果通常是，来自非传统背景的候选人根本不会将其列入长期名单。
这正是在最近搜索欧洲大学一所新校长的新校长中发生的事情：选拔委员会通过主要在其自己的网络上绘制的非正式搜索过程确定了它认为是36个候选人的详尽清单。但是，专业的招聘过程随后扩大了候选人的库，其中包括委员会尚未确定的几个杰出个人 - 以及其中一些人确定的人，但认为对该职位不感兴趣。这些候选人之一最终被任命为最高工作。我们已经看到在其他学术机构中也发生了同样的事情，专业搜索过程已经确定了出色但非传统的候选人，例如具有强大学术背景的政府和商业领袖。尽管任命此类候选人可能是一个被计算出的风险，但一些这样的人继续成为顶级学术领导者。
我们坚信，需要进行专业招聘过程，以突破“彼此彼此认识”的内在偏见，并确定可能被隐藏的有前途的候选人。该招聘过程应明确全球化，借鉴所有主要市场的最佳人才来源。而且，也可能有必要提出大量的“多样性候选者”，包括妇女和少数群体，以加强甄选委员会的关注，既关注改善多样性和多元化领导才能的挑战。这样的板岩将要求搜索公司（包括我们在内）投资仔细筛选女性学术领导者的市场，从而增加了推动多样性的动力。
最后，许多机构有机会重新设计高级领导职务的面试和评估过程。大量选拔委员会成员的结构性访谈松散，可能会导致对与大多数面试官不同的候选人的微妙偏见。此外，结果的决定通常可以围绕“安全”的候选人汇合，并排除那些被视为风险的候选人。相比之下，使用强大的评估指标和同伴参考的一对一或小组进行的一系列结构化访谈可以基于更客观的标准提供候选名单 - 因此，消除经常无意识的文化偏见比偏见非交易的文化偏见候选人。
许多大学和研究机构强烈致力于多样性，但一直在努力将这一承诺转化为最高级领导的现实。需要的是一致加强招聘的努力 - 使搜索更大胆，更系统，并且选择过程更加严格。这些步骤本身可以在学术界的高级水平上释放更大的多样性。如果他们与更容易量身定制的就业条件，更强大的绩效管理以及明确促进学术卓越的政策改革相结合，他们将产生更大的影响。
