建立信任品牌
是什么让信任成为如此重要的动力
企业领导人低估信任的影响，后果自负。信任是激发主人翁意识和建立自尊的关键。事实上，在吸引和留住顶尖人才方面，没有什么比建立在信任基础上的企业文化更重要的因素了。
在领导者与其团队之间的非正式契约中，信任是必不可少的要素。在任何一家表现出色的公司，这种信任纽带都是关键的驱动力。但正如我们近年来的专业经验所表明的那样，在高层管理人员培养的人际关系中，一个不言而喻的关键因素往往是领导力中被忽视的方面。由于忽视了在组织中培养和维持信任的必要性，一些领导者未能建立起我们认为至关重要的信任“品牌”;考虑到新“人才争夺战”的焦点，这可能是一个致命的错误。
尤其是在西方世界，当面临激烈的竞争环境时，企业往往会放弃信任等基本价值观。他们忘记了信任既珍贵又脆弱。就像良好的声誉一样，摧毁它要比建立它容易得多。只考虑21世纪初的丑闻或次贷危机的后果。同样，面对公众的人，无论是公司高管、政治家还是宗教领袖，他们的虚伪会破坏信任，摧毁价值、组织、职业生涯，最终破坏人们的生活。
但是信任不仅在创造一个高绩效的内部组织环境中很重要。它在激励外部利益相关者和客户方面也至关重要。最近的一份爱德曼信任晴雨表(Edelman Trust Barometer)指出，在美国、加拿大、法国、德国和西班牙接受调查的意见领袖中，64%的人表示，他们不会购买他们不信任的公司的产品和服务。有趣的是，从招聘的角度来看，大约一半的受访者也表示他们不会为这样的公司工作。
创造信任的环境
基于信任的领导对一个组织来说很重要，因为邀请员工在一个“不信任”的环境中工作是一种贬低和令人沮丧的行为。从积极的方面来看，基于信任的领导也能推动卓越的组织绩效。它通过三种方式做到这一点:
一个以信任为基础的组织对于吸引和留住顶尖人才至关重要。对于数量庞大的“Y一代”来说，这一点从未像现在这样重要，他们目前正处于工作生涯的关键时期。研究表明，这代人非常重视在符合自己价值观的环境中工作——尤其是正直。他们知道“人才争夺战”还在继续，他们也有选择。想要吸引和留住这一代人才的组织，需要了解基于信任的领导力的必要性。
在以信任为基础的组织中，卓越绩效的第二个驱动因素是员工激励。员工在一个他们信任的环境中工作——并且他们被信任——“会在工作中发挥更多的自我”。他们不会被组织政治所分散注意力，而组织政治是许多大型组织的特征，会消耗大量的团队精力，并在员工中产生削弱性的恐惧。
最后，信任是创新文化的先决条件:它培养实验的信心;挑战现状;走上不同的道路，将组织带到另一个绩效水平。这样的文化需要公开透明的沟通，短反馈循环和非评判性的基于行为的反馈，高度坦诚，没有恐惧或偏袒。在缺乏信任的组织中，员工关注的是管理思维和行为不同带来的负面风险，而不是潜在的正面风险。
不同类型的信任
不被信任的领导不会被信任。优秀的领导者明白，信任对公司的成功至关重要——因此对他们自己也是如此——就像愿景、战略、运营和财务业绩一样。他们明白信任是建立在诚信和品格的基础上的。它是通过不断加强同事之间信任纽带的持续表现而获得的。领导者与员工面对面交流的时间越多，就越有可能营造一种信任的环境;一个团队愿意互相支持的环境。
到目前为止，信任是组织中最情绪化的因素。正如我们所说，它需要时间来建立，而且很容易失去。但在我们开始建立信任品牌之前，我们必须首先确定我们正在建立的是什么。三种基本类型的信任影响着一个组织及其领导者，每一种都必须考虑在内:第一种是个人信任，它被定义为最基本的信任。它是建立在对对方诚信的信任上的，分享时不会想到背叛或让对方失望。第二种是专家信任，即顾问在特定领域的既定能力与他或她的性格同等重要。最后是结构性信任，它反映了角色和抱负如何影响洞察力和信息。
优秀的领导者能够将信任的这三个方面无缝结合。首先，他们有能力在团队中建立强大的个人信任。当然，个人信任是在各行各业中建立和维持有效关系的关键基石。基于对自己的信任——这是值得信任的先决条件，也是建立相互信任文化的能力——他们兑现自己的承诺，表现出正直、诚实和开放。同样重要的是:他们信任自己的团队。这些特点在他们的行动中得到了始终如一的证明。当他们说话时，他们的团队相信他们;当他们指挥时，他们的团队就会行动。
优秀的领导者还能激发专家的信任。他们了解组织面临的挑战和机遇，并能够将这些见解融合在一起，形成令人信服和激励人心的愿景。这需要真正的领域专业知识。类似地，在职能领导级别，团队希望他们的领导者是他们职能领域的专家，了解最新的国际发展，并理解和建模最佳实践。
伟大的领导者还可以通过确保他们领导的组织是一致和公平的来建立结构性信任;一个以公平和透明的方式做出关于员工的决定，同时关注业绩的公司。杰克•韦尔奇(Jack Welch)等领导人过去能够营造结构性信任的环境。他们的员工可以放心地进行头脑风暴、发表想法和参与。如今，在首席执行官杰弗里·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)的领导下，通用电气继续将诚信与业绩结合起来，专注于领导者的个人属性与其声明、行动和标准之间的一致性，并让他们对诚信方面的失误负责。
信任和企业社会责任
全球CEO流失率可能已经处于高位，但根据管理咨询公司博思艾伦(Booz Allen Hamilton)对全球2500家最大上市公司CEO流失率进行的第六次年度调查，2006年离职的CEO中只有不到一半是在正常情况下离职的。乐动研究还发现，当领导者未能将信任视为一项关键资产时，被解雇的风险非常高:2006年，全球范围内离职的ceo中有31.9%是因为与董事会发生冲突，而1995年这一比例为12.4%。核心信息是，被迫离职“几乎总是因为透明度问题”。
另一方面，管理公司声誉风险正成为首席执行官的主要战略决策领域之一。它包括限制负面新闻和消费者抵制可能对品牌和底线造成的损害，或者处理法律诉讼的威胁。只有建立在组织内部信任和透明的氛围上，所有这些才能最有效地实现。
在企业公民世界中努力发挥领导作用的公司将信任和透明作为其企业社会责任的核心价值观。即使他们第一次发现企业社会责任是很艰难的，他们的声誉受到了打击，但现在许多公司已经不仅仅将其视为一种风险管理工具;他们相信，它本身可以成为一种竞争优势和增长的源泉。
因此，要成为并保持公司业绩的佼佼者，领导者必须建立信任品牌。品牌定义了一个组织中的每一个利益相关者——领导者、员工、客户、供应商或供应商——在该组织中的体验。信任品牌意味着其他人认为公司在其价值观和行动中提供了诚信、一致性和可预测性。
诚实的沟通能在高层建立信任
吉列(Gillette)和纳贝斯克(Nabisco)的前首席执行官詹姆斯·m·基尔茨(James M. Kilts)就是一个很好的例子，说明了开放和信任品牌如何带来回报。在最近的一次公司治理会议上，基尔茨告诉他的听众，多年来他学会了说真话。他说出了在理想世界中不言自明的事情，这一事实本身就表明，首席执行官和他们的董事同事之间经常缺乏诚实的沟通。
当然，在很多情况下，首席执行官的初衷是好的。作为领导者，他们希望掌握主动权，激发人们的信心，即使情况变得糟糕。但这种本能会导致他们对问题不那么坦率，这可能会像滚雪球一样导致他们与董事会的关系严重紧张。尽管承认商业计划不起作用或商业实践不适合组织可能会让人不舒服，但信任环境的长期好处为领导者在这类问题上开放提供了有力的理由。如果董事会要确保适当的监督，他们需要能够相信首席执行官(通常是他们的主要信息来源)正在向他们提供准确的情况。
因此，企业领导者最好记住基于信任的关系在利用人力资本和最大化绩效方面的力量。被信任就等于被重视。建立一个信任的品牌是发展基于信任的关系的基础，不仅是与公司寻求吸引和留住的人才，而且是与客户和其他利益相关者。
特别感谢合著者Jan Stewart，他曾任职亿康先达(1990-2014)。