建立印度化工行业的领导管道
亿康先达最近在孟买组织了一场圆桌讨论(2013年5月27日)，邀请了印度化工行业的一些资深专业人士，讨论在该行业建立领导力管道的挑战。论坛由来自印度各组织和知名跨国公司的有经验的行业领袖组成。
化工行业在构建领导力管道方面面临四大挑战:
1．吸引人才进入行业:印度生产了大约1.1万名化学工程师和大约15万名科学家(博士和硕士毕业生)，但在吸引入门级人才进入该行业方面仍存在挑战。即使在领导层，这也是一场斗争，因为化学工业并不被看好。这个问题不仅仅局限于化工行业。在过去几年里，个人的选择范围显著扩大，以制造业为驱动的行业往往在不同层次的人才争夺战中输给技术和相关行业。印度并不是唯一面临这些挑战的国家。一些发达市场正在应对人口减少和进入化学工业的人口比例下降的问题。《德国经理人杂志》(Manager Magazin)最近对MBA毕业生进行的一项调查显示，在MBA毕业生首选的100家雇主中，只有两家化工企业。即使在工程师中，也只有4家化工公司进入了前100名。
2．推动高层的多样性:有几家公司对多元化没有一个知情的、内部一致的观点。这个话题往往被淡化为性别和国籍的多样性。真正的目标往往是推动思想的多样性，其中可包括，除其他外，学历、专业经验和行业背景的多样性。即使有这种意识，也常常缺乏对如何在整个组织中以系统和可持续的方式推动议程的一致理解。
3.．权衡技术和业务能力:行业的本质是，技术卓越是公司的一个重要区别。今天进入这个行业的一些专业人士来自化学工程和相关领域的背景。虽然这些专业人士的技术技能不断提高，但他们常常发现，向商业领导角色过渡很有挑战性，往往导致领导力管道中缺乏“全面发展的领导者”。
4．平衡流:公司经常发现，决定是从外部招聘还是在内部培养人才是一件很有挑战性的事情。我们现在生活在一个扁平化的世界里，人才的跨境流动非常频繁。这进一步增加了国家一级领导力管道规划过程的复杂性。出国执行全球任务的人通常会觉得自己没有“保证人”;这降低了全球工作的吸引力。另一方面，整合外派人员或行业外人士的挑战也带来了一系列挑战。
在此背景下，来自印度化学工业的10位领导人聚集在一起，讨论化学公司如何以系统和可持续的方式应对这些挑战。虽然与会者来自化学工业，但其中的一些经验教训同样适用于一系列由制造和研究驱动的行业，包括汽车和制药。主要见解如下。
1．围绕有说服力的价值主张创造和建立意识
创造一个价值主张是至关重要的，这将导致个人包括在化学工业的潜在职业在他们的考虑集。就跨国公司而言，这种价值主张在全球层面上确实存在。在这种情况下，关键是要集中精力在合适的人才群体中建立意识，并根据印度的情况适当调整。这个命题可以从多个维度构建:
a.突出对社会的影响:一个组织可以突出它对社会产生影响的关键领域，以及它如何影响下游的生活。例如，在农业化学品的情况下，有机会与可能为数百万人提供食物联系起来——这在一个农业是国内生产总值的一个重要组成部分并且若干人在获得健康食品方面面临挑战的国家是一个强有力的信息。公司也可以采取明显的企业社会责任举措，这些举措与他们的经营空间相邻，以创造一种围绕行业和公司职业的使命感。
b.推动高层赞助:由于业界在校园里竞相争抢顶尖人才，公司必须小心翼翼地与学生接触，制造出他们在公司可能从事的职业的话题，这一点至关重要。在这些环境中，个人很容易受到影响，公司的形象往往会产生连锁效应。让领导者投资于学生互动和重点校园的招聘，可以在很大程度上激发个人的热情，让他们考虑在该公司或该行业发展。
c.强调长期的故事:个人通常会根据职业起点的样子来做出职业选择。从短期来看，化工行业通常看起来不如IT或技术行业有趣。重要的是要强调长期的旅程是什么样子的。这可能是关于长期的职业道路(更具体地说，可能存在的全球机会)，也可能是关于个人将获得的技能组合，这些技能将使他们成为有价值的商业领袖。
“军队是围绕社会影响和长期领导技能培养创造职业价值主张的一个很好的例子。”
2．积极定义和推动多元化议程
化工行业在内部和外部都被认为是相当封闭的，而且在行业领导者之间有一个共识，那就是必须积极鼓励“思想的多样性”。大多数组织承认，在这方面有相当大的进步空间，只有领导人把它当作真正的优先事项，并将具体措施制度化，才能取得进展:
- 明确表达和传达多元化议程:多样性对于不同的人(性别、学历、国籍等)意味着不同的东西。重要的是，高层领导要明确组织的优先事项，以确保整个团队对多元化议程有一个共同的理解。某些公司已经将关于多元化目标的讨论作为领导力培训计划的一部分。
- 通过设定和监控具体的目标来创造紧迫感:一旦确定了优先事项，就必须设定目标(例如招聘目标)和监测业绩。一个根据既定目标报告业绩的多元化理事会可以成为确保意图转化为实际成果的有效工具。
- 过度投资于成功的集成:在缺乏强大的支持系统来整合不同背景的人的情况下，创造真正的“成功故事”是非常困难的。领导者必须投入精力，将多元化议程贯穿到整合阶段，以创造足够的数量，使该议程能够自我维持。
“为了推动结果，需要像跟踪核反应堆的压力水平一样认真地跟踪多样性指标。”
3.．在对卓越技术的需求和领导技能之间找到平衡
鉴于化工行业的性质，在经理职业生涯的最初阶段，非常强调技术卓越。然而，当他/她过渡到领导角色时，其他各种“软”技能变得越来越重要。可以帮助组织取得必要平衡的举措包括:
- 创建和沟通一个共同的领导框架:对于一个组织来说，制定一个清晰的领导框架并确保这个框架成为评估个人(内部和外部)和发展规划的基础是很重要的。关于“领导力对我们意味着什么”的一致和明确的信息在鼓励整个团队的正确行为和创建领导力规划的透明度方面起着关键作用。
- 为那些继续专注于技术专长的个人定义一条平行的职业道路:并不是所有专注于研发/技术的人都有能力或兴趣过渡到管理或领导角色。然而，这些个人可能继续通过他们的技术专长和领域知识对组织做出重大贡献。为了留住和激励这些人，关键是在技术职能范围内创建一个明确的职业发展道路，并提供适当的薪酬和内部认可。
- 系统地识别领导潜力的早期迹象，并创造“中级领导机会”:评估工具可以帮助发现哪些职能经理有潜力过渡到领导角色。然后，这些个人可以在职业生涯的相对早期阶段被赋予“中级”/有限范围的领导或跨职能职责(通常通过他们负责的额外项目的方式)，这将帮助他们为未来的更广泛的角色培养。理想情况下，这样的个人必须得到制度系统的支持(如导师计划)，以帮助他们成功地过渡。这些举措也使公司能够早期了解个人的非技术技能，这可以为管道规划提供有用的输入。
- 冒险——但要确保为个人建立了安全网:通常，最大的成功故事都源于领导者承担风险，支持一个人担任更重要的职位，这需要这个人站出来，远远超越他/她的舒适区。对于领导者来说，继续支持自己的判断并承担这些风险是很重要的，但在新机会失败的情况下，为员工建立一个清晰的安全网也很重要(例如，给员工一个回到原来职位的选择)。
“不是每个成功的神经外科医生都需要成为医院的首席执行官。”
4．支持全球的职业抱负，尽管有当地领导人才的压力
印度经理人越来越有全球职业抱负。由于地方一级的领导渠道有限，要满足这些愿望往往很有挑战性。然而，大多数领导者认为，重要的是组织要创建一个生态系统，奖励高绩效人员和国际机会，同时管理其在本地的影响。
- 最大化利用短期跨境交易:ceo必须为那些渴望成为全球企业公民的优秀员工提供长期的外派机会。然而，可以通过短期的临时调动(例如，期限有限的战略项目或交流项目)来补充这种方法，让高管接触到不同的工作方式，并使他们能够建立国际网络。
- 确保组织内部有明确的资助者/所有者:仅仅创造机会是不够的。必须明确在个人调动后，谁“拥有”或监督其在组织内的职业发展，以解决在全球调动后“在系统中迷失”的普遍担忧。
- 管理关于“遣返”的预期:在全球工作一段时间后，个人往往希望回到本地市场。考虑到印度市场规模的限制，在当地市场为它们提供类似的角色可能具有挑战性。管理这方面的预期是全球流动计划的一个重要组成部分。
- 把对外流动视为建设第二条线路的机会:全球机会通常是对高绩效员工的奖励，他们的离开会在本地团队中造成真空。通常不清楚转到全球职位的个人是否/何时会回到他/她的当地办公室。在这种情况下，重要的是组织要有一个后备计划，建立在这个人不会回来的假设上。通常，这样的情况会创造一个机会来鼓励组织内的新人才。
“最好是把一个高绩效员工流失到你的全球组织，而不是你的本地竞争对手。”
