作为一个品牌公司，它的成功依赖于消费者的信任，通用磨坊非常重视具有正直、远见和必胜意志的潜在领导者。公司董事长兼首席执行官Kendall J. Powell站在公司终身职业生涯的角度，与the FOCUS谈论了公司如何识别、发展和留住人才。
焦点:2012年，《福布斯》杂志将通用磨坊评为“美国最负盛名的公司”，部分原因是它在领导力方面的工作。有趣的是，他们会把声誉和领导力联系起来。
肯德尔·鲍威尔:我认为这种联系是至关重要的。许多年前，我们开发了一种领导力方法，它关注三个不同的维度:个人领导素质、团队领导效率和长期表现。在个人领导特征中，个人诚信绝对是至关重要的。除非你的指导原则是“做正确的事”，否则作为领导者，你无法创造信任。这似乎是不言自明的，但要成为一家信誉良好的公司，你必须有信誉良好、诚实可靠的领导。
除了正直，你认为真正的领导者还有哪些重要的个人特质?
保持相互尊重的关系是优秀领导不可或缺的品质。这意味着能够倾听建议，能够反思，能够学习，调整，并向前迈进。情绪弹性也很重要。你不可能总是赢。你偶尔会失败，但你必须保持冷静，尽管有失望，但仍要勇往直前。但单靠个人的领导能力是不够的。第二个维度是团队技能。在这家公司，我们以团队的形式取胜——这里没有明星制度。有些人只是非常擅长规划远景，并非常清楚实现目标的路径。团队领导的一部分是跨边界工作的能力，欢迎不同的观点，并将它们编织成一个优秀的解决方案。
我们试图建立和培养的第三个维度是对卓越表现的承诺——我称之为“必胜意志”。“业绩实际上是关于你是否能‘得分’——随着时间的推移，你对公司的贡献。”它需要决心，对市场的高度关注，以及将良好的领导品质转化为成果的能力。在评估一个人的时候，我们会非常仔细地观察这三个方面。
“你不可能总是赢。你偶尔会失败，但你必须保持镇定，尽管有失望，但仍要勇往直前。”
如果你能神奇地改善你的组织在这三个维度中的任何一个方面的方法，你会是哪一个?
最大的职业脱轨者往往是缺乏个人领导品质，如正直、愿意听取建议和适应力——这些能告诉你一个人到底是什么样的人。你对一个人性格的这些方面了解得越多越好。
这些不也是潜力最强的指标吗?由于这些深刻的个人特征通常是在生命早期形成的，所以应该可以相对较早地识别它们……
是的，团队领导能力在某种程度上是可以被教授的，通过与组织中的导师和成功人士合作，可以提高取得成果的能力。但个人特质根深蒂固，难以塑造。我们这里有一种人力资源开发文化——我们的员工在这方面做得非常出色——但如果有更好的方法在早期就真正衡量个人的素质，从一开始就真正了解一个人，这将对个人和组织都大有裨益。
随着世界的变化，你是否发现在你的领导模式中，以前不那么重要的一些属性正变得越来越重要?
两个发展——今天的业务速度和我们公司更强大的国际存在——推动了一些新的属性。在一个一切都在快速发展的世界里，领导者必须具有灵活性和适应性:他们必须能够更快地解读趋势，迅速做出改变，并果断采取行动。随着我们越来越国际化，现在我们一半以上的员工都在美国以外，我们正在寻找能够在其他文化中有效工作的人。外派人员是很重要的——这是一种转移专业知识和建立企业文化的方式。但这并不是说外籍人士是万能的灵丹妙药。在大多数情况下，我们正在运营的国家建立当地团队，但我们确实希望人们能够接受国际经验带来的发展益处。
你如何着手甄别那些最终有能力胜任公司最高领导职位的高潜力人才?
从员工走进公司的那一刻起，我们就开始评估他们——我们不断地给他们反馈，提供指导，定期进行深入的绩效评估，并与他们一起规划个人发展。在他们职业生涯的某个阶段，我们开始对他们做出判断，召集他们为之工作的人，并考虑每个人的前途。这是一个衡量个人领导能力必备属性的团队过程——让人们相信，某人具备领导能力，他们拥有有效领导团队的能力，他们能够持续取得成果。然后，我们给他们分配适当的拉伸任务，并在他们继续成长时继续评估他们。
随着婴儿潮一代的退休，许多公司发现自己没有足够的人才来取代即将离职的一代。在人才短缺的情况下，有必要不要忽视一个人，尽管他显然没有很高的潜力，但经过适当的发展，他可能成为一名伟大的领导者。
这就是合作评估过程的美妙之处，它包含了整个组织中相关各方的适当网络。在一个特定的案例中，我们可能有五到六个人在考虑接班问题，他们来自不同的职能和不同的角色，他们都熟悉我们要评估的个人。乐动app下载这是一种非常好的方法，可以确保我们把那些可能会被忽视的人找出来。我们还努力了解下一层是如何对有问题的高管做出回应的。我们持续不断的评估过程也确保了人们得到不同的评价。我们的目标是建立自己的职业生涯——我们知道，领导者有很多不同的方面，识别他们需要耐心。
一个高潜力的高管在一项繁重的任务中失败的可能性总是存在的。但失败也会让人士气低落，阻碍他们的职业生涯。你应该给失败留有多大的余地?
职业生涯有时会走歪路，有时会倒退。的确，人们有时会犯错。作为一个组织，我们已经足够成熟，能够认识到这一点，并与我们信任的人在一起。在有弹性的工作中，有潜质的人必须给他们定位和成长的空间，事情不会总是一帆风顺的。但是，如果在一天结束的时候，他们的领导不明确，如果他们的表现没有实现，那么一定是出了问题。
总部的员工可能更喜欢周围那些潜力巨大的人，而不是那些远在他处的有前途的人。在通用磨坊，你如何避免这种“软偏见”?
如果你走进世界上任何一家通用磨坊公司，你几乎总是会看到它由当地人领导，95%的领导团队由当地人组成。我们珍惜那些了解和理解我们在每个市场的消费者和客户的人，总部的每个人都清楚，这些人是我们最重要的员工——非常强大、具有极高潜力的领导者。与其他主要国际公司相比，我们的全球增长只是在相对较近的时期才显著加快，可能仍处于这段旅程的早期阶段。但我们都知道，我们绝对必须在所有开展业务的地区建立本地团队。我们当然知道我们在世界各地都有高潜力的人。
开发高潜力需要大量的时间和精力投入。你能做些什么来确保你的投资不会在开始支付红利的时候离开?
我们发现，在员工的职业生涯中保持挑战性能让他们更有动力留在我们这里。在通用磨坊，要成为前五六百名领导者——董事、官员、部门和职能部门的领导者——是很难的。当一个人达到这个水平时，他们已经被精心培养，周到的支持和严格的审查。当他们真的被录取时，他们会发现这是非常值得的，因为我们对他们每个人都付出了很多关注，关注我们如何培养他们，帮助他们成长为领导者。而且，因为他们知道自己加入的是一个强大的领导团队，在一个一贯表现出色的公司，我们很少会失去他们。
培养有潜力的人可能会有问题。他们可能希望得到特殊待遇或更多的关注。你对个人的关注与你之前所说的通用磨坊没有明星体系的说法是如何调和的?
当人们发挥自己的潜力时，他们会被提升到责任更大的职位，这在本质上是职业上的满足，他们也会得到相应的奖励。但是，坦白地说，当他们处于领导级别时，我们不希望这是关于他们的。我们希望它是关于通用磨坊和我们的价值观，关于利用他们团队的力量，关于为我们的股东创造价值。
随着有前途的人在组织中的晋升，角色往往变得更加全面，可能需要对模糊和不确定性有很高的容忍度，还需要果断。
是的，不仅仅是角色变大了。组织也是。随着组织的发展和变得更加复杂，人们可能难以提供正确的愿景和方向。当人们跳到更高的责任级别时，他们甚至会在一开始感到有点迷茫。我们都是作为操作员长大的，手都在轮子上，但随着我们越来越远离熟悉的经验，有些人可能会发现，弄清楚我们在新的角色中可以做些什么，才能做出最大的改变，变得更加具有挑战性。
当然，最大的晋升是CEO。你和董事会如何决定谁有潜力有朝一日在通用磨坊实现这一跨越?
我们的董事会非常清楚继任计划是他们最关键的责任之一。随着时间的推移，他们会深入了解我们的高层领导，我每年都会与他们讨论几次接班人问题。我们深入讨论了首席执行官这个角色的要求、公司需要什么、我们在培养10至15名顶级领导者方面正在做什么，以及他们的进展如何。这是一个随着时间推移而发生的决定和评估，所以这是一个持续的对话。
近年来，CEO的角色发生了巨大变化。如今，它已经远远超出了经营一家企业的范畴，而是要解决所有利益相关者的利益和压力。冉冉升起的高管如何获得帮助他们学习利益相关者管理的经验?
这是一个非常好的问题。由于股东和利益相关者希望拥有真正独立的董事会，这个问题变得更加复杂。20年前，高管团队的三到四名成员可能也在董事会，这当然是一种非常宝贵的经验，因为他们能够听到董事会的全部讨论。他们必须从利益相关者的角度来看待问题。如今，由于这种情况不太常见，我们绝对鼓励我们的高级领导在外部董事会占有席位。
通用磨坊以将志愿服务作为领导力发展的一个组成部分而闻名。你鼓励这种活动是为了培养特定的领导技能，还是为了提高正在崛起的高管对企业在社会中所扮演角色的意识?
我认为两者都有。首先，这是一个独特的发展机遇。大型非营利机构都有战略问题，而通用磨坊的董事会成员或在其他岗位上协助董事会的领导则获得了一个重要的机会，可以分析不同的环境，帮助塑造一个组织。这是一个检验自己的机会，非营利组织也有许多像我们这样的商业公司同样面临的利益相关者管理问题。
其次，企业在社会中的角色正在发生变化。公民期望更多，消费者期望更多。他们越来越关注商业，并想知道，在追求财富创造的过程中，我们是否也在做正确的事情。我们提供的食物是绝对安全的吗?它是以可持续的方式生产的吗?我们是否真正参与到人民生活和工作的社区中?通用磨坊是一家品牌消费品公司，我们所做的一切都建立在消费者信任的基础上。为了建立这种信任，我们必须以有意义的方式证明，除了创造股东价值这一主要任务之外，我们了解自己的影响力。
在你自己的职业生涯中，是否有一个时刻或经历帮助你确定了实现自己潜力的方向?
上大学时，我想成为一名医生。但我最终为一家学生管理的企业工作，名为哈佛学生代理公司(Harvard Student Agencies)，这是一家非盈利机构，旨在为学生提供实际的商业经验。我们出版了《Let 's Go》旅游指南，经营包机航班。这一切都非常具有创业精神，令人兴奋。在有机化学成绩不佳的帮助下，我意识到医学院可能不是我最好的道路，于是选择了商学院。当我毕业时，我对咨询或银行业不感兴趣，而是对我在哈佛学生中介所获得的那种实践经验感兴趣。这就是通用磨坊所提供的。
在公司34年的职业生涯中，你从市场助理变成了董事长兼首席执行官。在这里，有什么特别的角色对你至关重要吗?
我被派往瑞士洛桑，帮助启动全球谷物伙伴——通用磨坊与Nestlé的合资企业。这是一次关键的经历，部分是因为它是国际性的，但也因为它的结构。我们向全球董事会汇报工作。我们在世界各地都有工厂，在100个市场运营，在世界各地都有各种各样的人才，中心还有一个小型管理团队。这是一次非常考验人的经历。我必须考虑如何最好地组织国际业务，什么可行，什么不可行，以及如何运行一个战略性业务部门，同时在市场中获得适当的自主权。我们犯了错误。我们一开始过于集中，为市场做出了我们本不应该做出的决定。但我们认为我们知道所有的答案——所以其中一些经历是痛苦的。但可以肯定的是，它们是在学习经验。 Over time, we figured it out.
“虽然我们是一家非常‘从内部提拔’的公司，但如果我们内部没有合适的人才，我们并不反对从外部引进人才。”
你曾经说过，把整个职业生涯都花在一家公司的缺点是“有盲点，因为你一直都是这样做的。”作为一个领导者，你如何保持好奇心和对新思想的开放?
我们的行业正在经历一个变革的时代，这对我们有所帮助。消费者获取信息的方式，他们的行为方式，以及他们的期望——这一切都在改变。我们公司也是如此。随着我们继续在全球扩张，我们必须以不同的方式思考许多事情。虽然我们是一家“从内部提拔”的公司，拥有人才开发的文化，但如果我们内部没有合适的人才，我们并不反对从外部引进人才。我的高级团队中几乎有一半人在加入通用磨坊之前，从咨询公司到小型创业企业，再到大型食品公司，都有在其他公司工作过的丰富经验。我的高级团队中有一半人也有丰富的国际经验，这有助于确保会议上想法的真正多样性。
我在国外度过了11年，游历了世界各地，在许多国家结识了来自不同背景的同事，发现自己的想法不断受到挑战。这是一种令人振奋的经历，也是商业中最有价值的方面之一。我希望我每天都能重新学习这一课。
肯•鲍威尔
肯德尔·j·鲍威尔1954年出生于科罗拉多州丹佛市，1976年毕业于哈佛大学，获得斯坦福大学MBA学位。他以营销助理的身份加入了通用磨坊。鲍威尔超过三分之一的职业生涯都是在美国以外度过的。1990年，他帮助成立了全球谷物伙伴公司(CPW)——该公司与Nestlé公司在瑞士洛桑成立的合资公司。在美国又呆了一段时间后，尤其是担任通用磨坊大G麦片部门的总裁，他于1999年回到瑞士，担任CPW的首席执行官，并在将该合资企业发展为现在价值20亿美元的全球谷物业务中发挥了重要作用。2006年，鲍威尔当选为通用磨坊的总裁兼首席运营官。他于2007年9月成为首席执行官，2008年5月成为董事长。Ken Powell在多个董事会任职。
通用磨坊
从19世纪60年代的两家面粉厂开始，通用磨坊彻底改变了制粉行业，生产出具有优越烘焙性能的面粉。1880年，该公司在俄亥俄州辛辛那提市举行的第一届国际磨坊匠展上展示了它的面粉，赢得了金、银和铜牌。该公司及时将其最好的面粉金质奖章重新命名为美国第一面粉品牌。总部位于明尼苏达州明尼阿波利斯市的通用磨坊是世界上最大的食品公司之一，在2013年《财富》500强中排名第169位，在100多个国家销售其产品。该公司3.9万名员工中约有一半在美国以外工作。在通用磨坊的顶级品牌中有贝蒂·克罗克、Cheerios、Green Giant、Häagen-Dazs、Jus Rol、Liberté、Pillsbury、湾仔码头、Yoki和Yoplait。2013财年净销售额总计178亿美元。
照片:尤尔根•弗兰克