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现在谁是HR班上最好的?你对哪些公司的人力资源评级?为什么?我们在工作中经常被问到这样的问题。这是一个容易问但很难回答的问题。

至少很难精确地回答这个问题。这在一定程度上是因为，出于各种原因，一家公司需要的东西未必适合另一家公司。相关因素包括组织的规模和复杂性、其历史、发展状况、集团当前和期望的文化、财务状况和可用预算、时间范围、具体的国家和/或区域压力、集团是打算作为一个可替代的组织进行管理，还是作为具有自治和个人特点的独立部门运行等等。

然而，这并不意味着这个问题不值得问，或者我们不应该试图提供答案。为了做到这一点，我们开始与一些在《财富》杂志(Fortune Magazine)发布的全球最受尊敬公司排行榜上担任该职位的公司首席信息官进行了交谈。我们采访了11家公司，收集他们的意见。幸运的是，尽管在部门和业务挑战方面存在差异，但出现了一些适用于大多数公司的一致主题。总的来说，有七个方面值得强调。

一贯的、纪律严明的管理层注重人才渠道的建设

在我们所有的讨论中，首先出现的一件事是CEO和领导团队在人才管理议程上的参与度。这不是一个传递给人力资源部门的话题。它是每一位高管职业议程的核心元素，也是年度商业周期不可或缺的一部分。

例如，Nestlé管理委员会每年开两次会，用一天的时间讨论团队中的顶级职位和顶级人才。此外，在每月的董事会上，他们至少会抽出一个小时来讨论人事问题。这种方法在整个组织中被级联，在所有级别上都有相同的时间用于主题。

“我们一直努力在人才评估中保持敏感和创造性。人才流动对我们的人才发展战略至关重要。”Bill Strahan - Comcast的CHRO

宝马也有类似的做法。此外，它还非常重视确保部门领导对彼此部门的人才进行交叉校准，并致力于帮助开发集团各部门的人才，从其他业务招募人才，帮助提升他们的经验和前景。康卡斯特也热衷于这一理念。正如CHRO Bill Strahan评论的那样:“我们在人才评估中努力做到既敏感又有创造力。人才流动对我们的人才发展战略至关重要。”

高盛还小心翼翼地确保整个层级的所有商业领袖都对团队中的人才负有个人责任，并确保每个人都能发挥自己的潜力。在ABB，将备受尊敬的高级领导者与其他人区分开来的关键标准之一，是他们发现并培养自己团队潜力的能力。

然而，这并不是要通过流程或填写表格。正如拉尔夫·劳伦(Ralph Lauren)的罗斯安·林奇(Roseann Lynch)所评论的那样，“我们认为，重点需要从完成文件转移到确保进行有意义的发展讨论。”L 'Oréal还以与员工建立非常密切的关系而自豪。正如人力资源主管Jérôme Tixier所评论的，“我们与我们的人才建立了非常密切的关系……我们花了很大一部分时间去深入了解他们，了解他们的愿望。我们对招聘人员的要求是一样的，但都是在公司内部。”

“我们花了很大一部分时间去深入了解他们，了解他们的愿望。 Jérôme Tixier -人力资源主管，L 'Oréal

就个人而言，Jérôme补充道:“考虑到该级别的人员流动率相当低(约5%)，我目前每年仍执行大约1000个一对一的任务，这一事实使我能够真正了解集团约2000名员工。我还经常参加我们年轻员工的圆桌会议。”

认真倾听你各级同事的意见

我们见到的高管们强调的另一个方面是，他们重视自己员工的见解。他们明显强调有必要认真倾听同事的意见，不仅要理解标题，还要理解任何潜在的情绪和预期的变化。

例如，博世认为公司的年轻成员有机会在挑战传统智慧方面发挥重要作用。通过在社交媒体上实施反向指导，他们希望最年轻的一代能够真正帮助塑造这个群体所代表的东西。这不仅仅是要注意那些可能会让初级员工感兴趣或感到刺激的战术问题。他们期望员工为塑造集团的长期战略方向提供有意义的投入。同样，在壳牌，员工敬业度得分不仅直接影响个人表现(这是可以理解的)，还会直接影响安全结果。

当然，新的数字平台有助于为领导者提供有用的数据。L 'Oréal与Glassdoor密切合作，收集反馈，并拥有成熟的社交媒体传播策略，受到外部观察者的高度评价。

还有一些公司会认真倾听员工的意见，以创造一种更高的使命感，并与公司建立联系。例如，在卡特彼勒，这导致了一种强大的志愿者文化，将其作为员工价值主张的一部分，许多同事将支持当地学校和科学展览作为他们在集团工作的一部分。

拉尔夫•劳伦(Ralph Lauren)和Nestlé等其他公司也重视从员工那里得到的反馈的水平和质量。在L 'Oréal，该公司甚至通过其“分享与关怀”社会创新实验室，采用了一种群体外包的方式来开发未来的社会福利。

支持创新

几乎每一家公司都想变得更有创新性，但矛盾的是，几乎每一家公司似乎也在尽最大努力抑制创新。这通常是因为，公司向员工传递的信息可能是精神分裂的。“更加创新”伴随着严格的短期目标和kpi;不能满足可交付成果不是一个选项。自然，这阻碍了冒险，并使该公司试图培育的创新几乎不可能实现。

人力资源可以在帮助缓解这些竞争性需求方面发挥作用。例如，在Nestlé，错误不是被视为批评的东西，而是学习和未来创新的机会。这不仅体现在行为上，也体现在组织结构上。

宝马的目标是通过创造“体验未来”的机会，将这种创新精神带给更多的员工。从本质上说，这是输入和信息的组合，一直到虚拟现实，让员工真正体验到可能使他们的精神状态调整到一个新的期望状态，给他们一个充满活力和乐观的感觉。

“人力资源的角色之一是预测团队表现，诊断问题并制定解决方案以提高效率。”Jean-Christophe Deslarzes - CHRO, ABB

消除不必要的复杂性也被视为人力资源在提高创造力方面可以发挥的关键步骤。例如，博世(Bosch)坚定地专注于实现必要的变革，首先强调在各级提高灵活性和企业家精神。因此，向董事会报告的关键绩效指标数量大幅减少，由此产生的指标更加集中于三个领域:敏捷性(对变化的准备/开放程度)、增长和盈利能力。

在博世，支持创新也与他们倾听各级员工意见的愿望密切相关。例如，博世员工可以申请加入颠覆发现团队，寻找并设计一个颠覆公司现有商业模式的创新概念。该项目有助于从不同的角度看待现有流程。该公司发现，让传统思维和传统信仰受到质疑是一种挑战，但也非常有益。

提供见解

人力资源职能现在正在与传统上可能被移交给其他学科的领域合并，以便为整个集团的领导层提供正确水平的洞察力。显然，数字技术正在产生影响。在L 'Oréal，数字员工的数量在三年内从300人增长到1000人;这导致了一个专门的人力资源部门来支持这个团队。

此外，许多公司现在在更复杂的员工分析方面投入了大量资金。这可能会影响人力资源功能的许多方面，从劳动力规划，吸引，招聘，潜在的识别和晋升，留住和员工敬业度。许多领先的公司正在这个领域努力工作。例如，在康卡斯特(Comcast)，对员工的计划外缺勤进行了详细审查，得出了每年收回近1000个工作小时的策略。CHRO Bill Strahan评论道:“人力资源部门需要考虑这些我们过去没有关注的问题对业务的影响和分析。”

Nestlé也在这一领域以及复杂的劳动力规划方面投入了大量资金，以确保它有足够多的具有必要技能的同事在多年的时间框架内交付商业计划。

“我们正在努力进行数据分析。我们想问正确的问题，以确保我们在寻找有洞察力的数据。”金伯利·霍尔——CHRO，毛毛虫

尽管ABB愿意根据不断变化的市场动态保持灵活和敏捷，但它也强烈相信这种层次的劳动力规划。JeanChristophe Deslarzes评论道:“人力资源的角色之一是预测团队表现，诊断问题并制定解决方案以提高效率。然后，我们可以从人力资本的角度评估实现结果的可能性，预测高级管理团队及时改变其运营模式以应对不断变化的市场环境的能力，并确保适当的kpi到位。”

也许最关键的考虑是问正确的问题。正如卡特彼勒的CHRO Kim Hauer所评论的，“我们正在努力进行数据分析。我们想问正确的问题，以确保我们在寻找有洞察力的数据。”

支持发展

鉴于许多市场和组织的快速发展速度，以及从根本上改变消费者对沟通质量的期望，人力资源部门为各个级别的个人提供的发展机会需要更加敏捷、反应迅速和复杂。

它们还需要针对新的学科。例如，在L 'Oréal，一个特定的数字技能提升项目已经到位，到今年年底，将覆盖1500名高级经理和营销人员，然后在2017年广泛推广。更有效发展的部分关键似乎涉及超越传统培训，比如提供能够帮助个人发展的独特体验。例如，Nestlé在2011年建立了一个数字加速中心，允许同事们在确定的项目上工作长达8个月。它还为中国新兴领导人提供到中国实地考察的机会，让他们有机会与中国企业家见面，从不同的角度看待自己的世界。

“我们的CEO在开发方面以身作则。我们相信，培训不是解决问题的努力，而是进一步发展我们对高管投资的机会。当老虎伍兹是世界第一的时候，他还有一个教练。”马克·豪兹-迪尔公司CHRO

ABB还热衷于提供新鲜经验，帮助其领导者获得新能量。跳槽到不同的业务部门和不同的国家是有机会的，在一个地方呆太久会导致衰老和停滞的风险。此外，管理职业轨迹的方法也在不断变化。例如，在Nestlé上，可以通过项目、专家和管理路线进行进展。这三种途径都得到了同等的尊重和同样的补偿。

在宝马，有潜质的员工会获得为期一年的培训计划，包括课堂培训、实地考察和外部教练支持。有趣的是，该项目还包括身体自我管理，包括健康、运动和饮食。在约翰迪尔，发展的方法延伸到董事会和高管团队。董事会成员花时间与前100名高管讨论发展和人才战略，并为100多名高管提供私人教练以支持他们的发展。CHRO Mark Howze说:“我们的CEO在开发方面以身作则。我们相信，培训不是解决问题的努力，而是进一步发展我们对高管投资的机会。当老虎伍兹是世界第一的时候，他还有一个教练。”

标准培训和发展模块的交付方式也在发生变化。例如，壳牌通过多媒体和个人设备提供实时开发。Nestlé还提供了各种不同的平台，允许同事们以最适合自己的方式学习，比如在洛桑国际管理发展学院(IMD)等机构进行虚拟培训。Jérôme Tixier在L 'Oréal认为，关键是确保“我们所有的员工都感到尊重、支持和发展。”

开发的所有权在哪里也很重要。在拉尔夫·劳伦，CHRO Roseann Lynch评论道:“我们相信投资发展，但它需要由个人而不是公司拥有。”首要的观念是，唯一能够拥有发展的人是个体管理者。定制开发中有大量的投资，包括个人教练支持，但它需要由高管而不是公司来驱动。

改变绩效管理和薪酬的方法

工作其他方面的发展意味着过去管理业绩和薪酬的方法可能也需要改变。这可以采取多种形式。例如，博世向专家和高管发放的绩效奖金现在完全基于部门和公司的业绩。通过这种方式，公司更重视跨部门的工作。

“我们相信投资于发展，但它需要属于个人，而不是公司。”罗斯安·林奇- CHRO，拉尔夫·劳伦

拉尔夫·劳伦非常重视降低绩效评估过程的复杂性。文书工作少了，更强调有意义的对话。例如，评估表格已经从五页减少到一页。宝马也有一个简单的评估体系，专注于管理企业、管理他人和管理自己。

在约翰迪尔，对绩效管理和薪酬等主题的传统集中式方法已经更贴近业务。CHRO Mark Howze表示:“我们希望将文化转移到业务中，这样我们就不会有总部团队提出业务中不需要或不需要的想法。”

拉尔夫·劳伦也认识到，如今的工作生活要求非常高，再多的薪酬也无法减轻员工面临的一些压力。相反，人们关注的是提供真正有意义的好处，尤其是在我们许多人都经历过的最重要的人生阶段，比如为人父母。

你在人力资源专业人员身上寻找什么?

在我们的样本中，明确强调人力资源领导者首先寻找能对业务做出更广泛贡献的新员工，其次才是人力资源专业人士。正如卡特彼勒(Caterpillar)的金•豪尔(Kim Hauer)所评论的那样:“我们正在更加努力地培训员工，使他们成为更好的战略合作伙伴。我们更少地依赖功能性专业知识，而更多地依赖关键能力。”卡特彼勒也认识到，人力资源职能可以是鞋匠的孩子;支持最好的人才发展过程，但忽略自己的。她热衷于确保这些职能部门的人能成为他们对其他部门同事期望的榜样。

ABB还在寻求在其人力资源团队中建立一支由更广泛的业务领导组成的骨干队伍，并根据计算能力、商业业务理解能力、技术技能以及有效影响能力对高管进行评级。评价最高的人力资源专业人士是那些对企业业务和集团文化充满热情的人，他们经常与一线员工一起去实地考察。

“我们正在更加努力地培训人们成为更好的战略合作伙伴。我们更少地依赖功能性专业知识，而更多地依赖关键能力。”金伯利·霍尔——CHRO，毛毛虫

拉尔夫·劳伦(Ralph Lauren)也有类似的做法。它招聘对时尚和商业有天然亲和力的人力资源专业人士，并愿意向那些求知欲强的人传授人力资源专业知识。它提供了“鞋带”职业的诱人概念。例如，有一位高管从企业到日本，再到人力资源部门，再到零售商店，他的下一步行动不是在品牌部门，就是在人力资源部门，对任何一个选择都没有特别的偏好。

他们还希望确保提供适当水平的均衡业务敞口。Nestlé认为人力资源功能是损益主管帮助加强与业务联系的有用职位。壳牌还更希望看到职业生涯将通才技能与专业技术相结合，这样高管们就不会在职业生涯的早期变得过于狭隘。

工作性质的变化也意味着某些特定领域存在技能短缺。其中最明显的是数据分析。壳牌一直在人力资源部门招聘更多的计量经济学家和应用数学家，而这不是那些有统计学倾向的人会寻求加入的传统职位。