远大前程》
文化向更深层次多元化的转变如何才能成功
在今天更广泛的理解中，真正的多样性是视角的多样性，而包容能让不同的视角发挥作用，从做出更好的决策到开拓多样化的市场，再到促进创新。然而，尽管商业案例几乎得到了普遍认可，但即使是非常善意的公司，在兑现诺言方面也常常遇到很大困难。在接下来的文章中，作者探讨了阻碍进步的障碍，并提出了一些经过验证的原则和实践，有助于使真正的多样性和包容性不仅成为一种公认的价值，而且成为可操作的现实。
在20世纪60年代进行的著名的橡树学校实验中，心理学家带领一组教师相信，某些学生可能表现出智力增长和发展的激增迹象。事实上，这些学生是随机挑选的，但在学年结束时，他们的智商比对照组的人有了更大的提高。这个实验是自我实现预言的经典证明——我们对别人的期望就是我们会得到的。
它也被称为“皮格马利翁效应”，在萧伯纳的戏剧中，一个贫穷的卖花女通过亨利·希金斯教授的期望变成了淑女。期望越低的人表现越差。这一现象后来被多夫·艾登在《管理中的皮格马利翁》一书中记录下来，它的一个变体，被称为“启动”，在马尔科姆·格拉德威尔的《眨眼》中得到广泛传播。
但无论用什么名字，这种现象都表明了先入为主的潜在灾难性影响，而先入为主往往是多样性的主要障碍。而且，从更广泛的意义上说，它当然适用于多样性的概念本身:对多样性期望不高，你很可能得到的就是这一点——一场主要旨在合规而非高性能的数字游戏。
领先企业现在的期望要高得多。他们明白，仅有多样性是不够的。它必须伴随着包容——将不同的同事不仅纳入正式的组织过程，而且纳入非正式的过程和工作中的社会关系。这并不意味着把他们变成主流群体成员的克隆体。事实上，有点矛盾的是，这意味着包容个人的差异，并将其发挥作用，而不是消除它。这意味着尊重差异，并期望差异发挥作用。
“差异”不仅包括我们熟悉的人口分类，还包括在特定环境中占主导地位的群体可能认为是“他者”的任何特征。这个占主导地位的群体可能是通常的嫌疑犯——白人男性似乎偏爱和他们长得很像的人——也可能是工程文化对来自以客户为中心背景的人的想法和业务导向感到不舒服。在另一个组织中，问题可能是缺乏真正具有国际视野的人。在这种更广泛的理解中，真正的多样性是观点的多样性，而包容是让这些不同观点发挥作用的东西。
正如Nestlé的首席执行官Paul Bulcke在一次采访中所言(第4页)，“我们最关心的不是确保Nestlé集团中有尽可能多的民族代表，而是在我们的所有决策过程中整合和尊重不同的思维方式和/或种族观点。”
从做出更好的决策，到开拓多样化的市场，再到促进创新，多样性和包容性不仅是一种价值，也是有价值的。麦肯锡公司(McKinsey & Company)对法国、德国、英国和美国的180家上市公司在2008年至2010年期间进行的研究发现，拥有更多样化高管团队的公司财务表现也最好。执行董事会多样性排名前四分之一的公司实现的股本回报率平均比排名后四分之一的公司高出53%。多元化程度较高的公司的息税前利润利润率比多元化程度最低的公司高出14%。
然而，尽管如今商业案例几乎得到了普遍认可，但在实践中实现多样性和包容性时，即使是非常善意的公司也常常会遇到巨大的困难。他们发现，无论他们说了多少话，要做到却困难得多。
不言出必行的代价可能很高。在外部，公司可能会被认为不欢迎多元化，损害雇主品牌，使其更难吸引顶尖人才。在内部，缺乏包容性会降低士气，导致高人员流动率，带来人力和运营成本。
组织的多样性越低，就越有可能屈从于群体思维，在这种情况下，每个人都有相同的假设，团队的凝聚力和一致压倒了考虑其他行动方案的意愿。因此，群体思维不仅扼杀了创新，而且普遍增加了决策失误的风险。
想想1856年英国东印度公司为公司的印度部队引进新型恩菲尔德步枪的决定。为了装子弹，士兵们不得不咬掉用猪和牛的猪油制成的油润滑的枪弹的尾部，这是对穆斯林军队的一种侮辱，因为他们认为猪是不洁的，而印度人则认为牛是神圣的。这是引发1857年印第安人叛乱的最后一次侮辱，除了双方的屠杀，还导致了公司在第二年的解散。
但即使是多元化的组织，如果不能实现包容性，也可能会功亏一篑。没有包容性的多样性，没有对他人差异的开放态度，没有意识到他人观点的力量，没有真正愿意重新考虑自己的观点，可能会导致严重的误解、冲突和糟糕的决策。多样性和包容性必须齐头并进。
缺乏包容性不仅威胁到企业的生存能力，还会使国家陷入贫困。在《为什么国家会失败:权力、繁荣和贫穷的起源》一书中，经济学家达隆·阿塞莫格鲁和詹姆斯·罗宾逊得出结论说，当一个国家的制度具有包容性和多元性，为所有人创造激励，而不仅仅是精英阶层，为更美好的未来而努力时，这个国家就会在经济上取得成功。
使多样性和包容性成为可操作的现实
尽管成功建立多元化和包容性的组织有很强的动机，而失败的风险也很明显，但兑现承诺可能很难。无论是在招聘、评估、继任规划、个人发展、高潜力项目、入职培训，还是其他许多涉及人才的关键拐点，回归单纯的数字游戏的风险仍然存在。
在帮助公司应对所有这些拐点的工作中，我们发现有一些经过验证的原则和实践，可以帮助真正的包容性不仅是一种公认的价值，而且是一种操作现实:
确保高层的承诺。任何没有得到最高领导层充分承诺的举措都有可能被束之高阁。多样性和包容性也不例外。IBM传奇的前首席执行官郭士纳(Lou Gerstner)是最早对多样性和包容性有更广泛理解的人之一。哈佛商学院教授戴维·托马斯(David A. Thomas)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上记录了郭士纳对多样性的看法。早在1995年，郭士纳就将多样性作为一个基于市场的问题，将包容性纳入了该计划，并让该计划八个工作组的执行发起人直接向他汇报。据说，郭士纳和他的继任者彭明盛(Sam Palmisano)在整个公司都坚持这种行为。
托马斯写道，到2004年，IBM在全球范围内的女性高管人数增加了37%，在美国出生的少数族裔高管人数增加了23%。此外，在决定公司战略的52名最高管理人员中，有一半以上是女性、在美国出生的少数族裔或非美国人。公民。残疾高管的数量增加了两倍，自认为lgbt员工的数量增加了733%。但真正的故事是该计划对公司业务的影响:到2001年，通过与供应商合作，为主要由少数族裔和女性拥有的小企业提供服务，公司获得了3亿美元的收入，这是残疾人特别工作组的建议，旨在在十年的时间里创造10亿美元的收入，以及其他基于多元化的市场计划带来的数亿美元收入。因此，如今由首席执行官维吉尼亚•罗梅蒂领导的IBM与1995年相比已经发生了巨大的变化。
处理多样性的能力是可以衡量的
专门评估高管的包容性能力。基于过去五年与各行业高级管理团队的合作经验，以及对超过25,000项管理评估(包括对首席执行官、首席财务官、首席运营官和首席信息官的评估)，我们发现，处理多样性和包容性的能力与任何更常见的领导力能力(如战略导向、变革领导力、发展组织能力和市场知识)一样具体和可衡量。我们认为，领导力不仅需要在这些传统能力中系统地衡量卓越的团队领导能力和协作能力，还需要具有包容性的特定能力。
包容性模型提供了一个衡量领导者如何被评价为“优秀”、“优秀”和“平均”的基准。
- 在包容性方面得分较低的高管接受了其他文化和其他观点的有效性，但他们没有按照这种理解行事。
- 得分处于中游的高管超出了理解而采取了行动。他们与不同的同事一起工作，取得成果;他们寻找不同的观点，并试图预测不同的同事和群体将如何回应他们的观点，作为管理者，他们能够根据他们所处的社会文化环境做出适当的决定。
- 得分较高的高管明白多元化在公司内部和市场中的力量。他们积极主动地为公司带来多样性，他们充当不同群体和文化之间的促进者。他们不仅能够利用多样性，而且还能够教育组织中的其他人如何做到这一点，他们在包容性方面的能力与他们的其他能力相结合。
与任何基本的领导能力一样，理解每个级别的表现的包容性和典型行为在三个基本方面是有价值的。首先，它为希望为自己的顶级团队聘用合适高管的首席执行官和高级领导提供了一个评估工具。第二，它提供了一个额外的和越来越重要的标准，部门和职能负责人和其他最高领导人可以用来选择、提拔和发展团队成员。第三，它提供了一个个人发展路线图，高管和经理可以利用它来改善他们在多样性和包容性方面的行为和表现。
在定义一个角色和评估某人的时候，要考虑到团队的效率。任何高管角色都有两个方面——工作本身的具体内容以及个人在管理团队中的角色。对高管的评估往往只以前者为标准。但作为领导团队的一员，他们在多样性方面的贡献可能与他们作为领导或职能专家的个人技能同样重要。
我们建议，首先让组织主动评估其管理团队多样性的力量，将其作为更广泛的团队有效性评估的一部分。我们发现，在多样性和包容性的背景下评估团队的优势和劣势，可以为现有团队提供一个清晰的路线图，以不断提高他们的影响。它可以帮助指导新的或重组的团队的组成。在所有情况下，团队都可以瞄准功能障碍并消除它们，发现优势并利用它们。乐动app下载
不要混淆短期晋升和潜力
评估潜力。在招聘、接班计划、邀请年轻人才进入高潜力人才池以及许多其他人才评估中，组织往往只根据个人的经验和过去的表现来做出判断。这两个标准都很重要，但它们不一定能预测未来的行为;他们混淆了短期晋升和潜力。过度重视经验和表现不仅不能很好地预测真正的潜力，而且还会对那些可能有非正统或完全不同的职业道路，或被剥夺获得特定经验机会的人造成特别不利的影响。
另一方面，缺乏标准和框架可能会导致回归主观性，而主观性对“内群体”成员非常有利。要发现与我们截然不同的人的潜能是非常困难的。因此，为组织提供一个评估潜力的健壮框架是关键。除了经验、业绩和能力之外，我们开发的框架还包括好奇心、参与度和洞察力等潜在的具体驱动因素，以及对每个人的身份和抱负的全面了解。
为新员工提供早期反馈
制定新员工培训。包容取决于成功的入职。研究表明，在新聘用的高管入职过程中，前90天至关重要。当高管不符合组织的主导形象时，尤其如此。在招聘过程中，要让应聘者知道公司为他们在新环境中取得成功设计了一个精心的入职过程。首先要仔细诊断新员工应该预料到的他们原来的企业文化和他们即将加入的企业文化之间的文化差异。帮助他们定位组织内的关键利益相关者，并找出与他们建立新关系的最佳方法。安排一些不具威胁性的环境，让他们可以毫不尴尬地问一些最基本的问题，比如公司是如何运作的，以及对绩效的期望。我们的经验表明，在组织外部一个值得信赖的、非常了解组织的顾问可以对内部导师起到很好的补充作用。我们还发现，360度的“集成检查点”，包括所有关键的涉众，以及旨在加速团队集成的研讨会，可以提供快速和早期的反馈，这对新员工和组织的其他成员相互理解和欣赏至关重要。
如果没有一个经过验证的、全面的入职流程，新员工在入职的头几个月或一年里可能表现得不够有效。我们都知道，要扭转一个糟糕的早期印象是多么困难。新员工如果觉得自己随波逐流，或者面对一种无法渗透的文化，可能会变得沮丧并离开。公司不仅失去了对高管的大量投资，而且离职高管所在的领域在该职位被填补之前可能缺乏方向。最重要的是，该公司错过了那位高管本可能带来的商业效益，并赢得了一个不必要的名声，即包容更多的是幻想而非现实。
根除无意识的偏见。社会心理学家告诉我们，根深蒂固的、基本上是无意识的偏见使我们无法准确解读与自己不同的人的行为、性格、动机和价值。这可能导致在上述任何步骤中做出糟糕的人才决策。这些认知偏差进而导致了诸如微观不平等(倾向于给予被认为是同一群体成员的人优惠待遇)等偏见行为，或者导致了将被认为是不同的人排除在外的正式和非正式群体的建立。这样的行为削弱了包容性，让那些被排斥在外的人觉得组织只是在口头上支持多样性。
总而言之，如果系统地、一致地加以应用，这些原则和实践将有助于创造一种多元化繁荣、包容包容所有人、多元观点倍增价值的文化。
全面而全面地看到你们的领袖。认识到他们明显的优势，但也要看到存在于他们差异中的巨大潜力。正如皮格马利翁效应，你会得到你所期望的:期望少，你就会得到。期望更多，你就会得到更大的回报。
如果多样性已经成为一个公认的优点，那么包容就成为了必须。组织不再遭受误解和不信任，而是成为新想法和新观点的孵化器，这些新想法和新观点可以为产品、服务和市场带来以前未被认识到的机会。在这样的环境中，更好的决策——以及被赋予权力的员工——成为常态。
作者
劳伦斯Monnery1997年加入亿康先达。她在伦敦工作，是事务所多元化和包容性活动的联合负责人。她专注于生命科学和医疗保健部门。
埃德温胡瓜鱼1997年加入亿康先达。在阿姆斯特丹，他是公司多元化和包容性活动的联合负责人。他主要关注工业和服务业。
凯瑟琳朱是香港亿康先达的顾问。她于2007年加入本公司，是技术和通信实践部门的成员。
由米歇尔·德斯查莱斯合著，曾与亿康先达合作(2007-2014年)。
