具有前瞻性思维的产品公司成功地转型为真正的全球多站点工程组织，他们理解一个强大的原则:将产品所有权转移到新的离岸中心不是一个单一的事件，而是一个必须全面处理的进化过程。
产品公司越来越普遍地接受，印度或中国等地的新离岸中心会随着时间的推移而发展。通常，这些中心从仅仅扮演员工扩充角色转变为处理日益复杂的活动，更加关注业务影响和高端能力。成功需要总部和中心的领导者同时应对各种复杂的挑战。为了帮助理解这些挑战，我们与经验丰富的工程领导者进行了一系列深入的对话，他们的组织处于连续体的不同阶段。从这些坦诚的讨论中，我们总结了在产品所有权转移的关键过程中出现的最佳实践:
准备好应对不断增加的风险
成功地管理产品所有权的过渡需要让离岸团队准备好承担越来越多的风险。这种准备是能力开发有效框架的一个基本方面。这些不断增加的风险水平包括:
执行风险。在转移的初始阶段，这将主要集中在海上中心是否正确地遵循指示，并满足质量、成本和时间所需的参数。
风险概念。随着中心能力的增强和执行风险的降低，越来越多的设计开始由中心驱动。这一阶段的关键风险将变成产品设计对于市场需求和组织能力是否是最优的。
业务风险。在更高层次的演进中，随着产品设计团队的成熟并承担起真正的全球责任，该中心将组织暴露在整个业务受到离岸中心设计和执行能力影响的风险中。只有在演进过程的每个阶段都实现了高质量交付，才有可能达到这一阶段。在缺乏高质量交付的情况下，全球利益相关者之间的信任水平将保持在较低水平，通常会导致离岸中心完成的附加值较低的工作。
寻求更有影响力的工作
在谨慎管理风险的同时，离岸中心的领导者应该专注于承担影响更大的工作，并可能推迟正在过渡的低附加值的开发工作——特别是随着中心能力的发展和增长。在这方面，主动推动全球创新，并在团队中建立能力，让创新蓬勃发展，将大有裨益。为了确保这样的创新是相关的和及时的市场，随着组织沿着连续体的发展，中心领导者应该找到方法，为离岸团队与客户和市场建立更高水平的联系。
整合中心与全球团队
只有在发展的早期阶段，才有可能构建没有端到端产品所有权的工程团队。如果该组织在早期阶段仍坚持这种模式，那么就有可能在离岸中心产生一群不敬业、缺乏动力的员工。
核心业务知识也应该引入离岸团队。如果中心领导者仅仅是没有内容所有权的人员经理，就会阻止产品真正所有权的迁移。海外领导者必须掌握发展议程——提高员工的能力，应对系统性的人才保留挑战。
成功的模式还能带来更有效的工作关系和一体化的全球领导团队。总部的全球领导力应该为海上工程团队在更广泛的组织中提供合法性，从海上中心开始。对于离岸团队来说，成为全球团队的真正一部分是非常必要的，报告线可以在组织的各个级别反映这一点。通常，这包括向不同地区(包括总部)的全球领导者报告的海外经理，以及向海外领导者报告的来自其他地区的经理。这些报告关系创建了一组相互关联的工作关系，增加了每个地理区域对其他地理区域的依赖和依赖，从而形成一个更加紧密集成的全球团队。
更大的国际工作流动性以及跨业务部门的工作轮换可能是建立这些关系的有效工具。尽管承认存在必须克服的障碍，但更大的国际流动性创造了更好的一致性，对组织全球文化的更深理解，以及跨地域的牢固关系——所有这些都使全球领导者能够更轻松地转向离岸中心的真正产品所有权。
建立完整的功能谱乐动app下载
有时，由于觉察到成本压力，公司会忽略离岸团队组成这一重要因素。为了实现真正的产品所有权(在任何产品组织中都是业务关键功能)，一流企业确保离岸团队在本质上与总部一样有效，这意味着在总部代表的每个功能都在本地代表。这不仅适用于支持功能，也适用于与产品相关的功能，如产品策略、产品营乐动app下载销、架构、实现、支持等等。在早期阶段，其中一些职能部门可能需要在海外办公;乐动app下载但随着时间的推移和规模的扩大，这些功能应该转移到海上中心。乐动app下载因此，海上业务的建设和管理是作为全球业务的延伸和镜像，具有一致的流程、项目管理系统和质量基准。
所有权模型的一个重要元素是产品概念功能所在的位置。对于完整的产品所有权，该功能必须位于离岸中心——这当然意味着与客户、支持、销售等密切相关。当产品损益表在总部之外运行时，最终所有权就实现了，事实上，“离岸”不再被视为离岸。
冠军专业技能
此外，成功的组织通常也会在离岸中心创造一种精英文化。个人贡献者的价值和人事经理一样高。这个值是根据个人所做工作的影响、持久性和复杂性来确定的，而不仅仅是根据所管理的团队的大小和规模。
因此，离岸组织应该为产品组织急需的专家(架构师、设计工程师、领域专家、产品营销人员等等)创造和支持职业发展路径和机会。否则，在这些功能领域缺乏增长机会将导致有才华的贡献者想要转移到管理流程，导致组织失去有价值的功能能力。
担任中心的形象大使
海上工程负责人还应扮演海上中心专业知识和能力大使的角色。通过成功地代表该中心，领导者使公司更有可能抓住机会，更充分地利用该离岸中心。这样的领导者在全球组织中大力定位离岸中心，并促进与各个业务部门合作而不是为它们服务的文化。随着时间的推移，领导者应该为创建全球一体化的团队而布道，这些团队由不同的地点(包括中心)领导和管理。
制定全面的人才和领导策略
当组织在其全球中心进行真正的产品所有权之旅时，追求全面的人才战略可以决定成功与失败。在一个层面上，这样的战略允许建立本地团队的技能和能力——这些技能在本地市场上通常并不普遍——例如产品营销、竞争情报、产品架构、风险评估和管理，以及许多其他方面。在另一个层面上，一个开明的策略允许离岸中心的高级领导团队不仅确保能力与期望步调一致，而且还确保领导者自己在他们自己不断发展的角色中保持在新出现的需求和需求的顶端。通过这一全面的人才和领导力战略，包括制定发展、继任和招聘计划，领导者可以确信，该中心将继续处于公司运营的最前沿。
全面的人才和领导力战略的核心在于对竞争环境的深刻理解，对成功实施商业战略所需的关键能力的详细了解，以及熟练使用合理的评估方法。在亿康先达，我们在评估不同行业和地区的能力和制定领导战略方面拥有数十年的经验，这使我们能够对成功领导者在各种业务和市场情况下所表现出的关键能力提供强有力的见解。