我们越成功，我们就越容易受到思维方式的限制，不仅是我们对工作的定义，更重要的是我们对自己的定义。成功限制了潜力。而且很难跳出这样的陷阱，因为其他选择很少明确，而且风险很高。
为什么有些人能不断成长，成为领导者，迎接更具挑战性的机遇，而同样才华横溢的同事却年复一年地在他们可以睡觉都能做的工作上苦苦挣扎?我对人们如何在工作中重塑自我的研究为这个问题提供了一些明确的答案。大多数都充满了悖论。
例如，我们现在所做的任何事情的成功实际上都可能不利于发挥我们的潜力。为什么?人们倾向于重复他们非常擅长的事情。我们优先考虑现有的优势，因为它们让我们有信心实现预期的结果。相反，因为我们倾向于不把精力投入到我们目前还不能做好的事情上，我们永远无法精通那些新的追求，从而消除我们的信念，即对我们来说，那些活动是浪费时间。例如，那些主要通过擅长运营工作而在职业生涯中取得进步的经理们，在他们可以将这些职责委派给其他人之后很长一段时间里，他们还会继续从事运营工作。这样的管理者总是忙着问自己:“我怎样才能把我做得更好?”他们留给自己很少的时间去问:“我还能做什么?”问题不在于我们不能学习新的技能和不断发展我们的才能——当然，这是发挥我们潜力的本质。问题是我们没能充分理解尝试新事物的价值。
这种心态虽然顽固，但从未像现在这样不实际。今天的商业环境正在迅速而彻底地发生变化，这反过来又不断地改变着领导者被要求扮演的角色，即使他们的正式职位和职责保持不变。结果呢?许多人在错误的工作上做得越来越好，因为他们没有积极地调整自己的工作理念来适应不断变化的需求。即使你所处的职位很少，环境的变化并不重要，但过于关注过去让你成功的因素，也会让你在未来无法晋升到新的、更有影响力和更有成就感的角色。将我们的目标定义为我们过去表现的增量，而没有意识到全新的目标总是合适的，这是对潜力的死亡之吻。
先行动，再思考
你应该如何设定新的目标?理查德·帕斯卡尔(Richard Pascale)说得很有哲理:“成年人更有可能通过行动获得一种新的思维方式，而不是通过思考获得一种新的行为方式。”如果你曾经被投入一个新角色，被要求做一些你完全不熟悉的事情，你就会知道帕斯卡尔是对的。学会满足这些前所未有的需求，可能会比你仅仅坐下来思考所能想象的更切实、更深刻地改变你。经验比反思更能重塑我们对世界的印象，重塑我们能做什么，重塑我们值得做什么的形象。然而，在设定目标时，大多数人都会默认自省，这种方法本质上限制了一个人对自己真正潜力的认识。
如果你想要突飞猛进的成长，让自省跟随行动。首先，把自己置身于新的环境中，与不同类型的人互动。允许那些新鲜的具有挑战性的经历和结果来改变目前定义你极限的习惯性思维模式。然后设定新的目标。
寻求“观察力”
大量研究表明，如果放任自流，我们大多数人倾向于拥有近亲繁殖的人际网络。我们自然地更喜欢和我们已经认识的人一起工作，让我们的想法摆脱通常的怀疑，不信任或忽视我们信任圈子之外的人的观点。作为我在欧洲工商管理学院(INSEAD)教授的高管教育项目“领导力转型”(The Leadership Transition)的一部分，我要求每位参与者完成一项网络诊断，确定他们经常与谁交谈并向谁寻求建议。年复一年，这种诊断表明，参与者几乎只与那些能帮助他们完成目前工作的人交流，但几乎没有人能帮助他们重塑工作和自我，从而发挥更多的潜力。
在网络诊断揭示了这一真相之后，我鼓励高管们积极寻求“洞察力”——他们从未听说过的新鲜外部视角——以显著拓宽他们的战略视野。现实情况是，你只有超越熟悉的、舒适的界限，与那些从完全不同的角度看待你所面临的问题(或者可能很快就会面临)的人交流想法，才能对你在世界上的发展和未来的位置有一个战略上的认识。
敢不做到优秀
拓宽你的职业网络需要勇气。让自己接受挑战，过去的成就无法给你带来信心，这需要更多的挑战。你敢不优秀吗?
无论你现在做什么，都要表现出色，这当然非常重要。但我们从研究中得知，当你过于专注于实现当前的目标时，你通常会做你知道自己擅长的事情，尽管这些能力不一定是你在下一个角色或变化的环境中所需要的。另一种选择?在你的日常优先事项中留出空间，不仅要实现每个目标，还要给自己一些空间，在你还没有证明自己有能力的领域进行实验。一些常见的策略包括加入行业组织，志愿参加不能发挥你现有优势的社区服务工作(例如，如果你是会计师，可以尝试筹款)，或者加入跨职能团队。但为什么就止步于此呢?进一步延伸。当你沉浸在没有人对你是谁、你能做什么或不能做什么的情况下，你就可以自由地尝试不同版本的自己。每一个新的上下文都是一张白纸。有时你会挣扎甚至失败。 But what you learn about yourself and your hidden abilities will open your eyes. The effect will then compound. New experiences will change how you see yourself, which in turn makes you more inclined to seek new kinds of opportunities that can further transform you. You will find yourself continually looking anew, without blinders, at what you actually can and want to contribute. Only then are you ready to set new goals.
通过寻求“远见”和敢于不做卓越，你将目标设定从每年反思的仪式转变为不断达到更高的过程，基于只有通过丰富多样的体验学习才能获得的知识和信心。
解放更多领导者
通过上面提供的镜头来看，很容易看到许多组织在不知不觉中阻碍了领导者的成长。大多数领导力发展努力的目标是帮助领导者识别和利用他们的核心优势。积极的绩效评估、加薪、下一次晋升，以及随之而来的成就感和安全感，都是领导者如何严格关注和实现当前目标的关键。
这无疑是提高个人和组织绩效的有效方法。但如何实现潜力呢?上述过程需要不断地重新思考。重新思考你的工作。重新思考你自己。反思你的目标。一直都在，而且是突然发生的。这很难做到，即使没有系统和老板明确地敦促你坚持脚本。当发展中国家的领导者开始扩大他们的网络，并寻求他们需要有效反思的新经验时，他们常常感到不真实。一个内心的声音反对道:“我不是那种到处去了解每个人的闲聊者。” Or, “Sure, working directly with customers sounds interesting. But I know I fit best behind the scenes.” Our established sense of who we are, personally and professionally, can form quite a rigid protection against meaningful personal and professional growth.
值得赞扬的是，许多组织通过轮换高管的不同角色，努力帮助高潜力的领导者打破这种错误的限制。新晋高管可能会被推到多个职能和地区，被要求同时处理一线管理和员工角色，或者被挑战在一个直接权乐动app下载力有限的矩阵式组织中领导。在最好的情况下，这种轮换迫使发展中的领导者进入新的网络、新的互动和新的发现，这反过来又解放和扩展了这些领导者的思维模式和自我概念。然而，只有相对较少的发展中国家领导人有机会获得这种全新的体验。大多数领导者把绝大多数时间花在他们最擅长的事情上，几乎没有其他事情。当企业认识到这一现实时，他们应该问问自己:“我们还剩下多少潜力?”
辅导项目还可以在帮助发展中的领导者发挥潜力方面发挥更大的作用。许多导师认为他们的作用仅限于帮助学员识别和利用已知的优势，他们的观点很狭隘。他们鼓励学员了解自己的“风格”和“你想做什么”，然后绘制出学员必须采取的具体线性步骤。很少有导师会督促学员反复投身于未知领域。成功的高层人士似乎经常忘记他们在上升过程中经历了什么——尤其是他们陷入困境的时候，以及他们在寻找出路的过程中所学到的东西。
毫无疑问，根据自己已知的优势来规划职业道路是非常重要的。然而，导师也可以通过一些具有挑战性的问题帮助学员发掘自己的潜力，让他们走出自己的舒适区:“你现在的工作有什么变化?”“你正在做什么来适应?””“What are you doing that is completely new to you?” “Who do you pay attention to, and why?” “Do you have all the information you need to see the larger picture of what is happening in your job? Our business? Our industry? The world?” Mentors can help their charges understand what it really means to build an effective network, and encourage them to continually venture into challenging new contexts. When more mentors believe that actively fulfilling one’s own potential is not something “extra,” but rather an essential part of every developing leader’s current job, more mentees will grow into strategically alert, well rounded, confident executive leaders.
掌控你的潜力
在当今资源受限的时代，开发领导潜能的重任已经从组织转移到了个人身上。更少的预算，更少的项目，更大的压力，更少的工作安全感，更少的自由时间，所有这些似乎都在阻止我们探索我们能成为谁，发现我们能做的一切。
与此同时，我们工作的环境越来越多地使我们面临根本变化的可能性(通常是现实)。简单地继续我们现在的角色，好像明天看起来和今天一模一样，这似乎是安全的道路，但从任何客观的角度来看，我们会发现这实际上是相当危险的。
如果你不能原地踏步，而你所在的公司给你提供的探索和成长的机会又有限，你该怎么办?答案只有一个。掌控你的潜力。你要认识到，你角色中的重大转变并不总是简单地贴上一个新的工作头衔。保持警惕，适应你的环境。拓宽你的网络，磨练你的战略洞察力。把自己置身于一个全新的环境中，在那里你会找到自由，了解自己真正可以成为什么样的领导者。让自己去一个你不知道会发生什么或如何成功的地方。看看会发生什么。
这需要努力和勇气。但如果你不发挥自己作为领导者的潜力，谁会呢?
伊贝拉
Herminia Ibarra是欧洲工商管理学院组织行为学教授和领导与学习科拉讲座教授。在加入欧洲工商管理学院之前，她在哈佛商学院工作了13年。伊巴拉教授是专业和领导力发展方面的专家。她的书工作身份:重塑职业生涯的非常规策略(哈佛商学院出版社，2003)记录了人们如何在工作中重塑自我。她在主要期刊上发表了许多文章，包括《哈佛商业评论》、《管理学会评论》、《管理学会期刊》而且组织科学．她的研究被广泛的媒体报道，包括《纽约时报》《华尔街日报》《金融时报而且《经济学人》．伊巴拉是古巴人，在耶鲁大学获得了硕士和博士学位，是耶鲁大学的国家科学研究员。
摄影:roberto frankenberg