加速关注董事会文化和人才——第一部分——亿康先达

大流行前，董事会和领导层越来越认识到文化与绩效的相关性。根据对涵盖300多万人的1000多家组织的研究，那些拥有顶级四分之一文化的公司(根据麦肯锡的组织健康指数衡量)的股东回报比中位数公司高出60%，比底部四分之一的公司高出200%。这场大流行加速了人们越来越多的接受，即文化具有真正的商业含义，越来越不被视为“软”话题。

鉴于这种重要性，文化显然是董事会的一个问题。鉴于这场危机将对企业运营以及潜在的战略方向产生的影响，董事会将发挥重要作用。

亿康先达的格雷格施耐德而且丽莎Blais德雷索大学雷博商学院拉吉和卡姆拉·古普塔治理研究所执行主任帕特里夏·康诺利与我们分享了他们对文化和人才的独特看法，以及他们如何影响董事会。

请观看《加速关注董事会中的人才和文化》第一部分，重点关注文化:

帕特里夏·康诺利:大家好，我是Patti Connolly，我是Drexel大学Lebow商学院Raj and Kamla Gupta治理研究所的执行董事。欢迎回到BoardSpeak，我们的网络研讨会系列，为您带来最新的治理见解。麦肯锡最近对1000多家组织和3000万个人进行了一项研究，发现那些拥有顶尖四分之一文化的组织的股东回报率比那些处于底层四分之一的组织高出200%。在这种背景下，重要的是要认识到，这场大流行加速了人们越来越多地接受文化具有商业意义。今天，我很高兴能请到亿康先达的丽莎·布莱斯和格雷格·施耐德。Lisa Blais是亿康先达美国董事会业务主管，Greig Schneider是亿康先达领导力咨询业务全球主管。格里格和丽莎可以一起为我们提供一个独特的角度来了解文化和人才，以及他们是如何影响董事会的。考虑到这个话题的重要性，我们认为人才和文化都值得深入讨论。因此，这是两部分网络研讨会系列的第一部分。

丽萨和格雷格，在大流行之前，许多董事会认为他们是顶尖的，他们的文化是高效的。我们所看到的是，COVID-19确实对这一点提出了考验。根据你的经验和你所听到的，董事会今天应该进行哪些对话?他们应该向管理层提出什么要求?

格雷格施耐德:好吧，我认为退后一步思考一下董事会在大流行之前应该进行哪些对话是很重要的。考虑到文化的重要性，研究也强有力地支持了这一点，你可能会认为文化会是他们议程上的一个主要部分，但我们过去的经验通常不是这样。我认为你很难找到一个不同意文化很重要的董事会成员，但当你问他们是否能详细描述文化是什么，以及他们的文化目标是什么时，他们很难做到这一点。此外，问一问你如何知道企业文化与你的战略是一致的，你能解释这种联系吗?你如何跟踪它?如果它开始偏离目标，你怎么知道的?在大多数情况下，这个问题并没有很好的答案。我认为，很多董事会在面对这场大流行时，可能对文化有良好的感觉，但背后没有太多的数据或信心，这可能是需要考虑的事情。现在疫情大流行，文化和组织都面临前所未有的压力。每个人都知道这些压力是什么样的。人们在与家里截然不同的环境中工作，主要不是与他们的主管，不是与他们的同事，不是与所有将他们与文化联系起来的接触点，这必然会导致一些不同的动态。

我们发现，在某些情况下，有积极的产出，也有一些消极的产出。形势正在发生变化。由于个人和商业的不确定性，人们的压力显然要大得多。当然会有一些不同的情况，但我们看到领导团队面临的挑战是，他们不知道发生了什么，因为他们的首选信息来源，对许多人来说是来自车间或办公室本身的数据，现在还没有。我们从客户那里听到的是，他们只是不知道发生了什么，我们不知道他们的感受，我们不知道我们的信息是否得到了传递。这意味着他们不知道他们的文化是如何发展的。

如果我是董事会成员，这对我来说是第一个问题:领导层是否制定了一个计划，让他们了解实际发生的事情，以便他们在如何沟通以及计划如何让员工回来方面做出正确的决定?这些事情有些是逻辑上的，但有些与人们的感受有关。第二点，现在正在出现，很明显，许多公司的文化需要改变，因为他们的战略需要改变。如果你想想新常态或调整后的常态，它会在某个时候出现，它迫使战略上发生很多重大变化。文化上也应该有一些变化。令人担心的是，因为从测量的角度来看，关注数字和人要容易得多，人们主要关注的是数字。

如果我作为董事会成员的第二个问题是;当你现在做决定的时候，你是如何将这些因素的文化影响分层考虑的，这样你做出的短期决定就不会带来你没有预料到的长期副作用?我想这可能是最大的两个，但是丽莎，让我把它交给你。你和董事会领导打了一些重要电话。你现在有他们的消息吗?

丽莎Blais:谢谢,格雷格。有趣的是，当我们询问有关文化的话题时，许多董事会现在并没有真正关注它。这取决于他们所在的行业，如果公司担心流动性，那都是关于确保公司流动性的财务业绩。当我们问及文化问题时，董事会的回应方式实际上是围绕着沟通。他们关注的是董事会和高管之间的大量沟通，当然还有高管和员工之间的沟通。我认为现在的董事会往往更注重沟通，而不是文化。正如我们所知，文化比这要广泛得多。目前正在讨论的与文化有关的另一个方面是，董事会正在努力确保他们的首席执行官和他的高管们在当今企业中存在的人类健康风险和财务风险之间取得正确的平衡，并确保来自高管或董事会的沟通和一切都能取得正确的平衡，否则就会侵蚀公司文化。

我在与董事长和董事会成员交谈时听到的另一个关于文化的评论是;目前在董事会成员中很难得到这样的反馈。现在的董事会会议是虚拟的，董事会成员和高管之间没有走廊聊天，即使他们中的一些人在办公室，他们也没有像以前所有人都在办公室工作时那样从反馈中受益。我认为当我们谈论文化时，他们担心沟通，他们担心信息传递和高层的语气，但我认为确实缺乏这种反馈循环。当我们问“你是否充分保护了文化?””, most often the answer is yes, they think so, but, when we say “how do you know that?”, that’s the mystery that they don’t really know, they’re just getting anecdotal stories, which of course is better than nothing. However, in this time of remote work, that feedback loop is becoming more important. I think that is probably what they’re not getting. Boards would benefit from probing in that area and thinking about culture more broadly than just messaging and communication at this point.

Connolly说:丽莎，你提出了一个很好的观点，这也是我经常听到的。你总是听到文化被指指那个软话题，而文化是如何没有仪表盘的。作为一名董事会成员，我是否可以使用一种工具来帮助我了解公司文化目前的状况，然后在危机期间将其描绘出来?

施奈德:答案显然是肯定的。一直都有衡量文化的方法。我们和斯坦福大学的查尔斯·奥莱利一起工作，OCP已经存在很多年了，它可以让你了解文化。这是一个你可以长期跟踪的调查，有很多工具可以帮助你。它们以不同的方式运作，可以衡量文化的各种元素。我们现在看到的一件令人兴奋的事情是，人类科学与数据科学的联系。你可以开始收集一些颗粒状的数据，并使用云计算和现有的所有功能对其进行分析，以更快、更深入地了解文化是如何运作的。

Connolly说:丽莎，你对此有什么见解吗?我知道有时董事会成员会对我说，嗯，给我一个具体的例子，你衡量的是什么。

Blais:在格雷格刚刚概述的过程中，这实际上都是关于领导行为的。这一切都取决于你的目标文化是什么，每个公司都有不同的目标文化。我们会考虑什么样的领导行为会推动或创造这种文化，我们有一个目标，然后我们会做调查来确定你一开始的情况。然后，我们会看到不同的行为改变是如何在朝着目标文化前进的过程中改变文化数据的。我唯一的另一个评论是，许多董事会都有员工敬业度调查，但如果你将员工敬业度调查与格雷格刚刚提到的一些基于人工智能的工具进行比较，就科学而言，这就像白天和黑夜。这是一种更科学、更基于人工智能的测量方法。有了这个具体的目标，然后能够通过每个不同的数据来衡量你是如何朝着这个目标前进的，这是员工敬业度调查停止的地方。

施奈德:您可以从这个特定的工具中得到的东西之一是“变更准备”。我们有一个客户，他在两年多前制定了整个战略，并在六个多月的时间里非常具体地推出和沟通，但由于市场上正在发生的事情以及他们知道病毒会发生的事情，他不得不完全改变。为了调整整个公司，你需要知道人们准备得怎么样，你的基础打得怎么样，他们对你的信息了解得怎么样。这有助于作为领导者的你弄清楚自己的行动速度有多快。

我想说，领导者总是希望行动迅速。许多领导者在变革的努力中失败了，因为他们太用力了，他们破坏了文化，或者组织不能跟上速度，事情就在他们身上爆炸了。现在一切都太疯狂了。掌握准备好改变的信息是至关重要的。当你想到准备就绪时，你可能会过度紧张。你还没有准备好，因为你不能接受，或者你可能在一个太舒适的地方，你还没有准备好，因为你只是觉得不需要。然后，中间有一个学习区，这是人们准备开始接受这些新变化的地方。我知道这是很多信息，但我认为这就是重点。如果你能用大量的数据武装自己，它就能真正告诉你如何解决这个问题。如果我是董事会成员，我会问:“我们能使用这些工具吗?” Are we thinking about what’s needed to do this well?”.

Connolly说:你说的数据是以员工调查的形式出现的吗?

施奈德:在这个具体的例子中，他们有一种叫做“Twisit”的技术，意思是“我看待它的方式”。当你想到一项调查时，你会想到一些问a, B, C, D, E之类的问题。这是非常不同的。想象一个有两个轴的网格，一个轴表示“我讨厌这个信息，它不清楚或它很清楚”，另一个轴表示“我不喜欢这个东西，我不会遵循它”，另一端表示“我喜欢它，我迫不及待地要遵循它”。然后你就可以规划你自己、你的团队和你的老板。

现在，如果你把这些个体拖放到网格上，直觉上你可以认为有无限种排列方式，对吧?没有设定的限制，它会告诉你很多信息。例如，他们是否喜欢信息，信息是否清晰。如果你把高级领导划分为“我们喜欢它”的类别而把我的团队划分为“我们不理解也不喜欢它”的类别，现在你得到的数据就有了信任问题。还有一些其他种类的练习。有一些开放的文本回答，计算机可以分析，理解得比你输入答案时想象的要深刻得多，你把它乘以500个输入，你可以得到很多数据。重点是，这些调查更加游戏化，看起来或感觉上与标准的用户粘性调查不同，你可以从中获取大量数据。

Connolly说:丽莎，你能谈谈董事会文化吗?人们在问什么问题?

Blais:你可以想象，当我们进行董事会搜索和咨询时，董事会文化是我们决定合适与否的最重要方面。通常情况下，当董事会候选人不合适时，通常是文化不匹配造成的。我想说的是，每个董事会都有自己的文化，但许多人将文化描述为学院式的、协作式的、没有“自大狂”、没有人“主导对话”。这些都是我们的客户用来描述文化的描述符。我想说的是文化的社会规范方面，然后我想说的是，还有一种形式，这取决于行业。这取决于业务的情况，当然也取决于合作的需要。我们还看到，他们正在寻找在各种主题上有贡献的人。我认为首席财务官和审计委员会主席只对财务方面发表意见的日子已经一去不复返了。

我们看到越来越多的董事会在寻找视野更广、能够在各种主题上做出贡献的人，从文化的角度来看，他们所描述的是一个更敬业、思维更广泛的董事会。关于董事会文化，我想说的另一件事是，在董事会，人们更加关注多元化和ESG。我们的客户会告诉你，这些话题和压力以积极的方式影响了董事会文化。多样化带来了不同的视角，不同的沟通方式，不同的思维过程。这丰富了企业文化和董事会。此外，对ESG的关注，无论是环境、目标还是社会方面，也在改变文化。

施奈德:例如，我是亿康先达的董事会成员，我们已经举行了两次虚拟董事会会议。这很有趣，他们工作得很好，但这是不一样的。从文化的角度来看，董事会如何凝聚，他们如何合作，董事会会议如何进行，房间里和晚餐上发生的事情以及所有这些影响他们作为一个团队工作效率的小而微妙的事情，都是不一样的。当你远程操作时，情况就不一样了。在我们的案例中，我们还面临着多个时区的挑战。

时间是有限的，在欧洲，你只能在午夜之前有几个小时，在美国，你只能在凌晨4点开始。由于时间更少，你会更专注于优先排序，这有一些好处，但这也意味着你必须小心，不要因为你只有很少的时间而急于做任何事情。关键是，对于董事会来说，这是一个有趣的时刻，在他们尝试远程管理的时候，或者在发生一些变化的时候，花时间后退一步，问问自己，“我们是否像过去一样高效?”作为董事会，我们可以采取哪些措施来维护我们自己的文化，以便我们能够做好自己的工作，并在需要时指导领导层?”

Blais:我想说的是，围绕公司文化和董事会的一些挑战是，董事会成员倾向于想要更多的信息。还有更多的董事会会议，所以他们有很多问题要问管理团队，涉及各种与病毒有关的话题。董事会主席的角色一直很重要，但现在变得更加重要。在大流行刚开始的时候，大家都很疯狂，所以主席必须介入，承担更多的领导角色，成为所有这些请求的焦点，确保管理团队不会被数据、计划等请求淹没。在疫情期间，主席对于维护董事会文化至关重要，但在这一极具挑战性的时刻，他也不能干涉管理团队的工作。

Connolly说:对于董事会文化的一些永久性改变，作为董事会成员，我应该做好准备，你有什么建议吗?

施奈德:我们生态系统中的另一个人是Jennifer Garvey Berger，她是复杂性领导方面的专家，这是她的时刻，对吧?从来没有比现在更复杂的时候，她和我们一起举办了一些网络研讨会和培训。你问题的答案无人知晓，我想她会提醒我们这一点。

我会给你们一些假设，但我认为人类的大脑天生就想要一个答案，想要一条道路、一个计划和确定性。没有人确切地知道这里会发生什么，有太多的变数。给董事会的一条建议是，首先，敏捷是重要的。对于领导团队和董事会来说，敏捷性都很重要，不要被你认为会发生的事情所束缚，因为很快它就可能不是你想的那样。

然而，这将对文化产生一些长期影响。其中之一是文化的重要性将比以前更大因为我们将了解到，有些组织的文化是他们比其他组织更好地度过难关的主要原因之一。然后，会有一些文化崩溃，随之而来的是，背后的公司，因为他们没有建立起来承受这些压力，他们没有所需的灵活性。这些都是要带走的东西。

一些更有趣的问题是关于“办公室的角色是什么?”你可以从逻辑上假设，随着人们知道他们可以在家工作得很好，对办公空间的需求就会减少。在某些情况下，你会看到人们说，“人们甚至不需要回来，我们工作得很好”。我认为这可能是对的，但它忽略了拥有办公室和聚会场所的一些文化价值。我不知道这个问题的答案，但我预计一些公司会说“继续在家工作，这很好”，他们会发现有一些他们没有预料到的副作用，他们没有一直这么想。这是许多公司可能想要参与的对话，并思考“亲自召集的重要性是什么?”它和文化有什么关系?如果我们要少做前者，我们要做什么来维持我们想要的文化?”与其说是回答，不如说是围绕这些问题展开的对话。

Blais:我认为，对于许多已经踏上数字化转型之旅的企业来说，无论是远程工作，还是电子商务，这一旅程都会加速。然而，我认为这只是加快了公司数字化的步伐和紧迫性。我想说的另一件事是，关注员工基础和企业所有利益相关者的健康和福祉。与此相关的是ESG，即公司目标中的社会社区方面，以及他们在疫情期间的行为和决策，他们如何优先考虑社会和员工，这是一个加速的趋势，将永远伴随着我们。

我还认为，董事会应该问问自己:“我们能放弃什么?”我们现在该做什么?考虑到这一切，我们应该做些什么不同的事情?我们能从我们的董事会组成、董事会文化和董事会行为中学到什么?”对我来说，会有一些影响，它会因构图而异。过度登机将成为一个更大的话题。关于董事会的组成以及董事会的运作方式，还会有更多的讨论。

Connolly说:作为董事会成员，你觉得我下一个问题应该是什么?例如，在下次董事会会议上，我应该提出什么问题?

施奈德:作为董事会成员，我鼓励你问问自己:“我们在这上面花的时间够吗?”当我们考虑我们的发展方向时，我们是在看一堆关于生产或现金水平的报告吗?”所有这些事情都必须发生，但我们是否足够关注这个话题，并真正思考它的影响和机会?如果没有，董事会会同意做些什么来改变我们的时间表或议程或我们的重点，这样我们就不会遗漏这个重要的部分?

Blais:我建议董事会成员，无论何时他们谈论文化，总是以“你是怎么知道的?””, because I think a lot of boards and C-suites talk about culture, but they don’t know that there are great tools out there that can actually measure it in a very interesting data-driven way that is quite valuable. So, just keep asking that question; “How do you know?” and don’t rely on anecdotes.

Connolly说:这似乎是一个简单的问题，但它是如此重要。我想感谢你们两位在古普塔治理研究所与我们的利益相关者分享你们的见解。我们还要感谢我们的观众今天花时间参加我们的节目。本次网络研讨会的第2部分将很快发布，所以请密切关注，请花点时间填写我们在您收到的电子邮件中嵌入的调查。我们正在寻找你的反馈，我们想知道你还想从其他的思想领袖那里听到什么，比如格雷格和丽莎。谢谢，保重!