乍一看，这些言论似乎是领导人在新冠肺炎疫情期间表达的情绪。然而，这些话以前就说过了——在之前的三次重大危机中说过:1997年亚洲金融危机、2003年非典危机和2008年全球金融危机。如此大规模的灾难考验着领导人应对不确定性的能力，并在危机过后变得更加强大。为了积累过去的经验，亿康先达采访了在中国和亚太地区经历过重大危机的多个行业的高管。我们请他们分享他们学到的东西，并为应对冠状病毒疫情的领导人提供见解。
不要把你的底线凌驾于你的员工之上。
与我们交谈过的领导公司度过SARS大流行的高管们指出，将员工的健康、安全和福祉置于一切之上的重要性。一家全球连锁酒店的领导说:“关注任何企业都拥有的最重要的资产——员工的人身安全，然后再担心附带损害和损益。”
一种方法是扩大标准员工福利。一家消费品公司的亚太地区首席执行官分享说，他的公司正在承担三名感染了冠状病毒的员工的额外医疗费用，他们的医疗保险只支付了部分费用。另一家公司在之前的危机中不得不让2.5万人无薪休假，但在公司复苏后，该公司就向员工支付了工资。
领导人还必须努力灌输一种冷静和稳定的感觉。一家全球供应链和物流公司的董事总经理解释说:“重要的是让对话集中在事实和数据上。”“一旦你打开了投机的大门，非理性行为和恐慌就会出现。”另一家员工众多、人员密集的公司的高管也对安保需求表示赞同。“我的首要任务是确保车队的稳定。我的一名员工被证实感染了冠状病毒，”他说。“我不能让我的团队恐慌。我正在与我的管理团队和政府合作，以确保我有一个稳定的团队。”
作为为员工创造这种安全感的一部分，领导者应该与团队并肩作战。金融危机和SARS爆发期间的一位领导表示，与没有经历过这种危机的年轻团队成员直接合作是让他们感到安全的重要一步。他说:“我去了前线……这样他们才觉得舒服。”
对跨国公司来说，展示领导团队留在中国、度过危机的决心，会让员工安心。SARS爆发期间，中国一家大型物流供应商的前首席执行官——一位举家迁往中国的外籍人士——分享说，整个领导团队在危机期间都留在了中国。
人们看到我有我的家庭——妻子和一个孩子——我留下来和球队一起展示团结和信心。
一家大型物流供应商的前首席执行官
发现并利用隐藏在危机中的机会。
最大化未来利益意味着在混乱中寻找机会。我们采访的一位高管说，在非典爆发期间，该公司在香港改善环境卫生的一项业务增长了400%。他指出，另一个增长时期可能与冠状病毒和加强监测的需要有关。他解释说:“这些商业机会很重要，因为人们首先担心病毒，其次担心他们的工作保障。”“我的工作是尽可能给他们带来安全。”同样重要的是，对于业务中断导致的过剩产能，需要灵活应对。这将考验高管的创造性思维能力，以正常情况下想不到的方式重新定位资产和资源。
危机也是一个机会，让你发现那些在压力和模棱两可的情况下工作出色的人。一位前航空业首席执行官说:“我绝对会利用危机来确定那些你可以信任、能够执行任务的人。”“情商和智商都会在这些挣扎时期显现出来。”
人的方面:危机与机遇
我们在亿康先达面试的时候评估人在美国，我们关注的不是人们做了什么，而是他们是如何做的。在现实工作中表现出来的行为和特征是高管未来能力的最佳指标。通常情况下，只有在巨大压力和危机的情况下，我们才能对能力有更深的了解。
我们在工作中使用的评估工具之一是我们的潜能模型，它专注于如何预测执行能力的发展及其发展速度。我们认为，我们的潜在模型的四个关键要素与这场危机有特别的相关性，并为自我反省和观察本国人民提供了一个很好的框架。过去的表现和当前的能力并不能保证一个人在危机等高速变化的环境中取得巨大成功，而当前的冠状病毒爆发是一个机会，可以发现员工真正的希望，并培养他们为未来的角色。潜力的四个要素是好奇心、洞察力、决心和投入。
- 好奇心具有高度好奇心的人会主动寻求新的经验、想法和知识。他们会征求反馈意见，并乐于学习和改变。他们通过不断刷新自己的智力和个人水平而充满活力。
当你在应对危机的过程中，考虑一下你是如何看待未知的，你是如何让自己了解情况的，以及你是否向周围的人询问过你是如何处理这种情况的。同样地，观察你周围的人如何利用他们的好奇心，可以让你发现未来发展中有趣的人才。 - 洞察力有洞察力的人能够收集和理解大量的信息，改变过去的观点(包括他们自己的)，并设定新的方向。他们可以轻松地在概念级别和粒度数据的智能分析之间切换。这意味着他们不仅可能发现新的见解，还可能以高效的方式应用这些见解。
缺乏完整的信息和未来影响的不可预测性将是我们所有人在冠状病毒危机期间和后都要面对的现实。面对大量的不确定性，洞察力的敏捷性将是你和你周围人的挑战。与此相关，促进开放交流和讨论的能力在你的工具箱中是很重要的。 - 订婚:在情感和逻辑层面上与他人沟通的能力，而不仅仅是一对一。敬业度高的人能够传达一个有说服力的愿景，并帮助其他人感觉与他们的组织和领导更有联系。他们会追求自我意识，表现出同理心，并能够激发承诺。
我们认为，在危机时期，这可能是高管潜力的最重要因素之一。不确定性会导致焦虑，同理心的能力和传达成功度过危机的愿景的能力会让你在情绪上获得更高的表现。 - 的决心这个特征包含了一些属性的组合。勇于承担明智的风险，坚持面对困难，从重大挫折或逆境中恢复过来的能力。意志坚定的人也会继续寻找不可靠的证据，他们也愿意在必要时改变方向。
在我们努力度过危机的过程中，正如俗话所说，许多领导人将“用脚摸着石头过河”。今天，我们比以往任何时候都更需要那些能够重新焕发活力、勇往直前、在压力之下团结人民的人。
此外，公司可以利用这段时间在内部和外部建立自己的品牌，许多公司通过回馈社区来实现这一点。一家制药公司的高级副总裁解释说:“我们已经组织了约300万人民币的捐款，不仅来自于在职员工，也来自于离职的高级领导。”回馈当然是值得赞赏的，但公司也必须认识到商业的过度杀戮——确保你的回馈动机是纯粹的，而不仅仅是一种品牌建设机制。一家太阳能公司的首席执行官警告说:“不要通过过度捐赠来树立个人自豪感。”
为下一次紧急情况制定准备计划。
虽然不是每一场危机都可以预测——预测一场公共卫生危机比预测一场贸易战要困难得多，但与我们交谈过的许多高管表示，一个主要的教训是，他们的防范计划并不像他们想象的那么彻底。“我们本应该为更复杂的情况做好更好的准备，”SARS爆发期间的一位领导说。“我们花了很长时间才把事情安排好。”
准备的主要部分是金融稳定。一位前航空业CEO说，他的公司在面对几次危机时做的一件事就是建立了“财务基金”。”“We gathered all of the financial reserves that we could—bond issues, credit lines—so that we had resources when issues arose,” he explained.
另一位高管建议，领导者将“偏执”视为一种更好地做好灾难准备的手段。“想想黑天鹅，想想场景规划，建立安全系统，投入资源，培训管理者如何与媒体沟通，”他说。
定期与所有利益相关方进行透明和真实的沟通。
与我们交谈过的所有领导人都强调，在危机时期需要经常沟通。在冠状病毒疫情下，走大厅和亲自主持市政厅是不可能的，但有许多额外的沟通工具，如微信和其他社交媒体渠道。一位高管表示，最重要的事情是“在与员工沟通时做到第一、正确、可信，这样他们就不会惊慌失措，也不会得到相互矛盾或不正确的信息。”
沟通的时机也很重要。“建立一个沟通的节奏和结构很重要，因为这可以让你的员工把注意力集中在手头的任务上。它避免了在执行力至关重要的时候，大量的信息请求会堵塞系统，”一家全球供应链和物流公司的常务董事解释说。
对于跨国公司来说，领导者还必须考虑如何与总部沟通。至关重要的是，沟通不能让在中国的员工感到孤立，而要让现场发生的真实情况得到讲述。
为了一个共同的目标团结起来。
冠状病毒的爆发以可能是2008年汶川地震以来从未见过的方式将中国大部分地区团结起来。当员工们在自己的工作站或远程工作时，社会的焦点一直放在勇敢的医务人员、制服服务人员和志愿者身上，他们正在努力控制局势。我们的一位高管说:“不要忘记，我们的生活、工作和盈利都是在这个社会中进行的，而这个社会现在承受着难以置信的压力。”我们的几位高管还建议，寻找为抗击这种病毒的社会努力做出贡献的方法，以此作为负责任的企业公民。
一家在四川地震中幸存下来的全球酒店管理公司的一位负责人表示，对员工来说，积极的结果之一是，他们能够找到与公司更紧密的联系。他说:“这提高了我们人民的士气，让他们为了一个共同的目标走到一起。”“我们为回馈一线工作人员所做的努力，也深刻影响了我们员工对我们在中国的承诺的积极态度。”
尽管冠状病毒的终结可能还没有出现，其影响的全面程度仍不清楚，但领导人必须抓住这一时刻，将其视为帮助他们更好地为未来的困难做好准备的时刻。正如我们采访的一位前CEO所说:“不要浪费一次危机。学习、重组、构建系统，回馈社区。”
