许多创始人领导的公司以成为跨国公司（MNC）的替代方案而感到自豪。它们更敏捷，通常是目的驱动的，他们的文化允许快速失败和枢轴。但是，这种企业家精神和碎屑在短期内推动了巨大的增长，可能无法维持这些私人公司。迫在眉睫的公司的问题是，这种非结构化的管理方法可以成功多长时间？
在一系列的晚餐中，埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）在中国拥有高级高管，我们询问了创始人领导的公司需要做什么，以确保它们可以长期蓬勃发展，以及这些企业家公司可以向跨国公司学习什么。
被困在信任和转型之间
许多创始人意识到，他们的公司需要对公司的运营和流程进行重大更改以生存，但他们担心自己会损失更多，而不是从实施变更中获得收益。他们选择保证他们当前的结构以及人们已经走了多远。这些积极属性包括：
鼓舞人心的愿景和目的。创始人主导的公司本质上注入了其领导者的愿景和价值观。他或她定义了公司的目的，文化和过程。在组织目的对员工有吸引力的时代，许多人吸引了这些类型的公司，这是由创始人的激情和共同的野心所吸引的。创始人对自己的故事有所表达，员工感到从事有意义的工作。“您的目的不是将股价提高一定百分比。这并不是每个人每天都在做的事情。”一位人力资源领导人出席。
平坦的领导结构。很少有关键决策者意味着公司可以对市场变化非常敏感。一位出席会议的高管在以前在跨国公司工作后加入了一家私人公司，他观察到她目前的公司只有少数主要的领导者，这使整个决策过程变得容易快速。
失败的文化。这些公司中的文化以消费者为中心，对客户的“更高，更好，更快”的优先级优先，这鼓励员工承担风险，但很快就会失败，因此该公司可以同样快速地转移。
这些素质都不需要改变 - 它们是公司的核心。但是，在某些领域，创始人领导的公司需要发展。
需要改变什么以及为什么
尽管仍然不愿改变，但其公司内部的一些主要领域需要评估以确定他们是否表现出以下要素。
持续领导发展的文化。随着市场上发生的许多变化，创始人主导的公司必须为完整的领导团队提供持续的学习和发展。创始人还必须问自己，他们需要多少投资自己的领导力发展，并努力改变思维方式，以继续领导业务。
对人才的开放思想。创始人对那些帮助他们将公司带到今天的人高度信任，而原始团队通常会对创始人有强烈的忠诚感。这种忠诚会损害增长并引起几种并发症，要求公司接受人才灌输和反馈方面的领先实践。创始人必须接受原始团队外部的人才，包括来自跨国公司的人才，并将这些员工纳入组织。
即使创始人没有公司需要发展的技能，创始人也不太可能取代原始团队成员。我们讲的一位创始人总结了一个人才问题：“我将一生都投入了这项业务。我知道与我一起长大的团队不像跨国公司那些团队那样成熟，但是我的团队与我建立了成功。他们知道足够的操作。但是我也有从跨国公司带来的人的问题。他们精打细算，似乎在专业地知道该怎么做，但是他们认为我公司的一切都错了。我担心自己是否改变，我的公司会破产，所有知道如何操作的人都会离开。”尊重反馈的文化。创始人还必须确保他们能够收到整个公司的反馈。埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）对11个国家 /地区的400名公共和私人公司首席执行官的研究发现，反馈对领导力至关重要，有31％的首席执行官表示，直接报告，老板和同行的持续发展反馈是使他们最能领导公司的。许多创始人转向董事会，无论是正式的治理结构还是顾问委员会，以获得各种见解。
可持续的组织结构。由创始人领导的公司还应探索其他领导结构。为了促进创新和增强竞争力，公司必须摆脱层次结构的决策过程和组织结构，并确保好的想法可以表现出两种方式。
确定领导团队是否愿意破坏自身尤其重要。许多私人公司陷入了经营企业开始时所使用的规则的陷阱，而无需不断发展的计划。它使这些破坏性的公司处于被破坏的道路上。例如，如果您的公司仅使用单个指标（例如自由现金流）来衡量成功，则您忽略了其他关键指标，包括投资回报率和市场份额动态，这可能会损害业务。正确的动机。许多以创始人为主导的公司的下沉或游泳文化导致激励措施主要以恐惧，KPI和高薪酬套餐形式出现。公司必须检查其他启发团队和个人的方式，或冒着失去他们的风险，承担成本和更换他们的时间的负担，例如工作与生活的平衡，正式的领导力或发展计划以及明确明确的公司愿景，邀请员工与员工建立联系使命。
如果您的公司正在应对这些挑战，那么现在是时候重新定位您如何进行一些更改，以确保您的公司适合长期可持续性和持续增长。
向跨国公司学习
尽管一些创始人继续相信他们的公司是跨国公司的对立面，但我们想揭穿以下关于跨国公司的一些误解，并注意创始人应该考虑采用的一些领先实践：
创始人的自发展中心t。跨国公司经常对CEO进行持续学习的优先级，这使他们可以更轻松地在组织内部创造变革。中国业务创始人通常很好奇，并且拥抱获得新知识并充分了解新趋势，但这还不够。在埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）的首席执行官调查中，有79％的首席执行官同意这一说法：“作为首席执行官，我需要能够改变自己以及我的组织。”
创始人需要在学习识别，影响和激励他人的高潜力的工具的同时深入探索自己。他们需要在自我意识上成长，同时更清楚地辨别自己的视力感，承认自己的习惯和行为的影响，并使他们能够推动自己的成长以及组织的变革。不会杀死您的文化的董事会。许多在中国和世界其他地区的创始人都不愿意拥有董事会，将其视为创新的杀手和进步的放缓。尽管跨国公司已经正式化了治理结构（必须出于法律原因），但如果没有为更正式的董事会做好准备，则以创始人为主导的公司可以从雇用顾问委员会中受益。顾问委员会为创始人提供了一个策略的响声委员会，他或她可以从经验丰富的高管那里获得指导和新观点。一位前跨国公司高管现在正在为一家金融服务初创公司工作，该公司正准备在我们的活动中公开注意，“良好的治理确保了想法并拼凑在一起，以对业务产生真正的影响。”
决策速度降低并不总是很糟糕。企业家公司以快速改编和决策而感到自豪，而跨国公司通常具有特定的协议和命令链以签约。虽然您不想减少决策过程，但对重大决策有更多意见（也许来自新添加的顾问委员会），例如并购，战略或人才管理的转变可以节省公司的时间和金钱长期的尽职调查是前面完成的。
在工作上学习以价格。由创始人领导的公司通常采取“通过做学习”的方法来实现员工发展，该方法采取了改变并实时冒险。不幸的是，这种方法专注于特定的角色，并且不会导致职业道路，这是有问题的，因为大多数员工在退休之前不想担任同一份工作。如果他们找不到履行，他们就会离开公司。相比之下，跨国公司拥有强大的培训和发展计划，从招聘和培训大学毕业生到正在进行的高管发展计划。
由创始人领导的公司必须投资正式的培训和开发计划。请记住，您不仅在寻找今天填补公开职位所需的才能，而且还需要数年的才能。从现在起五年后，您的组织的才能形象看起来像什么？您能否培训现有员工学习新技能以适合这些角色，或者您需要在外部寻求人才？
对变革进行创业
创始人可以回忆起一家公司的初期有多可怕。这是一个主要的风险，压力很大，而且工作似乎永无止境。现在，创始人已经将公司建立到一定程度的成功水平，他们必须在公司内部进行更改时重返信仰时刻的飞跃。将会有令人恐惧的时刻，但是如果不关心未来并实施跨国公司的一些最佳实践，这些公司可能无法避免其同胞的未来破坏。
