在我的高管搜索工作中，这些天很少有关于领导力或领导力的讨论董事会继承不包括多样性的话题。许多企业领导人现在讨论多样性的频率和程度本身就值得庆祝。
但是，尽管有这么多的讨论，我们在实现企业领导层性别平等方面的集体进步已经停滞不前。在美国，与过去四年36%的增长相比，女性进入董事会的进展放缓至1%。最近这种有限的进展令人沮丧，当然也不符合这么多商界领袖所宣称的意图。
那么，是什么阻碍了进步呢?
我们已经研究和分析过了多样性我们的最新数据显示，女性在董事会中的比例很低(19%)，而在关键管理职位上的比例更低(全球首席执行官和首席财务官的比例分别为4%和11%)。更严峻的是，在我们调查的44个国家中，有一半(22个)根本没有女性首席执行官或首席财务官。
由于大多数董事会都在寻找经验丰富的董事、首席执行官或首席财务官加入他们的行列，女性高管和现任董事会成员的短缺自然导致女性董事会竞争者少于男性。那么，如何打破代表性不足的循环呢?关键是要解决管理人员的输送问题，并确保女性在董事会中占据更多的“支线”席位。不幸的是，我还没有找到应对这一挑战的灵丹妙药，但我相信，高层采取深思熟虑和坚持不懈的行动，将会改变这种平衡。
第一步:重新考虑高潜力女性
让我们明确一点——公司里到处都是有才华的女性。几十年来，女性大学毕业生的数量一直超过男性。Catalyst.org最近的研究显示，在美国标准普尔500指数成份股公司中，女性占劳动力的近一半(44%)。然而，在每一个进步的领导阶层中，这一比例都在下降，中层经理的比例为35%，高管的比例为25%，首席执行官的比例仅为微不足道的5%。为什么高层的代表与组织的人才流入如此不同?
其中一个因素是，男性的晋升往往是基于潜力，而女性的晋升是基于已经交付的成果，Catalyst和LeanIn.org的研究发现了这一现象，举两个来源。我们赞赏在一定程度上根据潜力来分配弹性任务的理念，但公司应该确保他们以与高潜力男性同等的比例来拓展和提升高潜力女性。
你如何识别潜力?最容易陷入的模式是找出那些行为与你最相似的人。毕竟，你已经成功了，所以像你这样的人可能也有同样的因素，会让他们成功。然而，从这种自然偏见中退一步，以更广泛的视角来看，这种方法是多么不完整。我们能更客观地识别潜力吗?
简单的回答是“是的”。我们对全球3万名高管的研究发现了几个关键因素:高度的求知欲;将所学知识综合成战略决策的能力;吸引他人的能力;以及克服障碍和挫折的韧性和决心。我们的研究并没有显示性别在这些属性上有任何偏差。
挑战一下自己，把高潜力的女性放在关键职位的继任计划中，与低一级女性人才的可用性相同。在决定谁获得晋升之前，挑战一下自己，让女性和男性承担同等的举证责任。
第二步:提供职业赞助
如果你的公司像我的大多数客户一样，决定好职位的继任计划，那么可能有少数关键领导人在为未来的关键任务物色人才方面非常有影响力。这些领导者成为他们熟悉的高潜力人才的职业推荐人，因此为了解决继任计划中的性别失衡问题，推荐人必须与高潜力女性建立同等数量的联系。
我鼓励领导者和冉冉升起的女性高管都伸出手来，在两个方向上建立赞助关系。重要的是要认识到担保人的角色与提供建议和支持的导师不同。赞助者在组织中扮演着倡导个人职业发展的角色。要做到这一点，与赞助商的谈话应该包括职业目标和实现这些目标所需的额外经验，这样他或她就可以帮助创造机会来填补空白。
第三步:融入新领导
一旦女性“得到”一份称心如意的工作，培养就不会停止。组织应该投入时间和精力将领导者融入到他们的新任务中，使他们能够快速地在新团队中扎根，并迅速获得推动结果所需的追随者。
个体与所处环境的差异越大，加速整合就越重要。对于第一次晋升到高管职位的女性来说，她很可能会加入一群同龄人，甚至可能是一个由男性主导的直接下属团队。也许她甚至要加入一家全新的公司，学习新的文化。在这些情况下，文化动态可能会被误解或完全忽略，这可能会使一段新的关系开始缓慢或充满挑战。
我将加速整合定义为领导者在担任新角色的最初几周内采取的一系列步骤，以确定新领导者的方法与团队中现有文化规范之间的和谐和对比。例如，我们将在入职前进行深入的文化评估，然后与新任高管及其团队进行适度但非常开放的对话。这些早期的努力之后，在最初的90天内进行进展检查，以确保领导者和她的新组织能够融洽相处，并实时识别和讨论任何机会领域。
把它们放在一起
为了在组织高层中看到不同的代表平衡，我们必须解决通往高层的管道中的不平衡问题。采取像这里列出的三个行动为实现这一目标提供了系统和切实的步骤。如果你在你的组织中做的事情也有助于提高行政领导的多样性，那么与社区分享你的想法。这将需要一群不同的问题解决者来推动当前的平台期。
