3月26日，亿康先达全球首席财务官业务部召集35名首席财务官召开电话会议，分享从2019冠状病毒病危机中获得的早期经验，并创建一个相互支持的论坛。这是一次强大的聚会:该集团总共代表了约490万名员工，2019年的收入为2.23万亿美元。他们清楚这场危机的重大影响，并公开分享他们为尽量减少人员和经济后果而采取的工具和方法。
以下是从我们的讨论中得到的一些最重要的结论。
流动性优先
所有人都认为，无论从公共卫生角度还是从经济角度来看，这场危机都是前所未有的，必须“最大限度地”增强金融灵活性。一家负债评级较高的全球设备公司的首席财务长说，他的第一步是使用美联储提供的商业票据，然后对所有重大变更条款进行审查，以确保在需要时可以动用贷款。然后他放置了一个备用设备，他认为这比左轮手枪更可取。
另一位债务评级较低(BBB-)的高管解释说，他已经决定推迟公司的股息发放，而且市场的反应并不差。“我们听到的只有支持，”他说。
不出所料，所有人都宣布，他们打算利用资产负债表提供的任何条件，并最大化流动性。
场景规划必须灵活
许多公司经常进行深入的情景规划，但当前的危机给相关规划团队带来了新的困难挑战。一位首席财务官说，以前设想的情况通常是区域性或特定业务的情况，同时发生全球健康和经济危机以前从未出现过。一家拥有丰富情景规划经验的全球能源公司的首席财务官解释说，他们现在每天都在重新运行情景，因为全球的情况变化得非常快。目前情况仍在继续恶化，这位首席财务官表示:“最低(最坏)情况在过去一个月里出现了几次下降。我们认为有攻击性的东西其实不是。我不会说，我们的任何设想都不会很快让我们回到几个月前的世界。”一家全球消费品公司的首席财务官对此表示赞同。“我们基本上已经排除了经济v型复苏的可能性。我认为我最纠结的是长度比深度更重要。然后，这对业务的未来有最大的影响。”
长期规划延期
面对如此多同时发生且不断变化的变化，许多首席财务官推迟了正常的年度或战略规划会议。这并不是因为它们是不必要的——所有人都认为它们仍然至关重要——而是因为事情变化得如此之快，以至于它们确实是不必要的
现在做这个练习几乎是徒劳的。一家全球零售商的首席财务官说:我们倾向于现在就开始我们的长期规划过程——但感觉被误导了。通常情况下，我们会制定一个三年计划，但是我们会稍微推迟这个过程。”一位全球饮料行业的首席财务官表示同意，他说:“四周后我有一个年度战略规划会议。我不得不把它调整为讨论我们在这里和现在所看到的东西。”
这位全球自然资源公司的首席财务官强调，关键是要在短期内驾驭这场危机，并从这场危机中吸取教训，而不是将资源集中在目前完全不可预测的未来。
定期和频繁的沟通是关键
所有人都认为，定期召开有组织的虚拟会议比以往任何时候都更重要，而且与直接下属过度沟通总比做得不够好。一位制药公司的首席财务官谈到许多人感到多么孤独。“我们在整个公司都非常注重让员工随时了解情况:‘发生了什么事，关键的优先事项是什么?’”一位全球消费品首席财务官表示:“我完全同意经常与团队开会的重要性。另外一点是，不仅可以与自己的同事，还可以与我们的合作伙伴和利益相关者进行远程连接和工作。”这种交流形式多种多样，从虚拟的一对一咖啡早晨到全球市政厅、WhatsApp群和虚拟“办公时间”。
薪酬和奖金
在谈到去年的奖金时，几家公司表示，他们将继续按计划发放奖金，不管短期影响如何。“我们将坚持计划，”一家全球在线零售商的首席财务官表示。“有好时光也有坏时光。你必须有原则。”其他财务灵活性较低的人则讨论了他们的决定。一家招聘公司的首席财务官说，最高领导层降薪20%，所有奖金都被取消了。他说:“实际上，我们已经注销了今年的业绩。“但我们的目标是尽可能多地留住员工。”
未来已经改变
尽管大多数关注焦点仍停留在短期，但有几家公司正在成立小组，考虑危机最终消退后会发生什么。一家全球食品零售商的首席财务官认为，尽管目前的重点是在线订购，但商店仍然很重要，但具体如何做可能需要重新想象。“当这一切开始过去时，人们会想要社交化。”他说，随着时间的推移，“我们每天将有越来越多的时间花在更长远的规划上。”
一家全球航空公司的首席财务官思考了COVID-19之后的航空旅行可能会有多大的不同。“人们仍然需要在一起，但情况会有所不同。展望未来，我们将会看到很多余震以及对地震的早期反应
以前没有注册过。”
所有人都一致认为，当前这场危机代表着首席财务官作为领导者的运作方式，以及他们作为公司最关键职能之一的负责人所关注的内容，发生了翻天覆地的变化。乐动app下载“马拉松”一词频繁出现，同时也提醒人们，危机管理需要与为不确定的未来做计划相平衡。
